TEAM
Managed as a successful plant by its former proprietors for decades, it was not possible to build on past successes after an insolvency and two changes of ownership in just a few years.
Investment backlogs, unprofitable pricing, a frustrated workforce unmotivated to change, and a fluctuating management that could not meet the goals of the group' s leaders were the result..
The crisis was manifested in continuous production backlogs and low delivery capacity, despite 24/7 production and high stock levels. The loss-making balance sheet showed a monthly turnover of 2.5 million EUR with a gross margin of -22% and high personnel costs (50% indirect, not involved in value chain).
Achieving the turnaround required both the application of automotive industry standards and the development and implementation of site-specific measures as well as the establishment and continuous maintenance of a relationship of trust with the German stakeholders and the parent company.
By introducing 7 Q-Basics on the shop floor, continuous improvement of cycle time, Live 5S, preventive maintenance, production leveling, kaizen, polyvalence and the appropriate staffing and stabilization of a management team willing to change, as well as increasing productivity in purchasing, the symptoms of the crisis that were acutely endangering the delivery situation could be overcome and a 100 % delivery performance as well as a quality and logistics performance at 12ppm could be achieved. In order to achieve a profitable plant result, far-reaching measures were needed to resolve the chronic inefficiencies.
By designing a value-added production layout and extensive organisational restructuring, it was then possible to increase production efficiency and reduce personnel costs in a healthy proportion to turnover (235 employees on 2.4 million EUR turnover/month) and reduce the proportion of indirect employees to 32.
Price renegotiations for loss-making projects, a reduction in machine diversity and the flexibilisation of variable costs in relation to sales as well as the reduction of fixed costs during the Covid 19 shutdown led to a 40% reduction in capital commitment and a positive financial result despite the impact of the C19 pandemic.
FINANCE
By diagnosing the product "attractive, but not viable", the long-established traditional company was integrated into a global automotive group.
Failed price adjustments despite high market demand, no understanding of the automotive industry, inefficient processes and great uncertainty due to numerous changes of ownership had left their traces and maneuvered the company into an economically desolate situation. The lack of orientation within the industry led to high losses due to negative product margins, high fixed costs, high inventories and receivables and was accompanied by demotivated employees who were not willing to change.
After having analyzed the product pricing, the margin on the production of a wire harness could be improved significantly by having the customer pay his share of the copper price increase by back to back pricing agreements as well as by value engineering and the related saving of tape consumption.
As part of the Group standard alignment procedures, an ERP system, controlling tools and Group processes were introduced. KPIs and reporting tools were developed to measure site activities. To continuously improve plant performance and product quality, 5S, Kaizen, poka yoke, corrective and preventive actions to eliminate defects were implemented.
To achieve break-even, fixed costs had to be reduced by improving cycle times and eliminating non-value-added processes and inefficiencies. Also working capital had to be improved by reducing ITR DOH.
A working environment promoting motivation was created by team building measures, the establishment of a culture of trust and an appreciation/reward system. As a result of all crisis intervention measures and by supporting customers in price negotiations for loss-making projects and eliminating waste and processes through MUDA, the gross margin improved from 11% to 22% and profit after tax from -3% to +2% (compared to the BEP plan).
The result of solid teamwork under clear leadership and support.
LOGISTICS
Automotive production plant for painted plastic exterior parts suffers from excessive internal transport and storage costs (-6% EBIT). In addition, there are extremely high scrap costs caused by the transport and handling of fragile parts. Production facilities have downtimes because primary materials cannot be made available in time due to transport.
By eliminating forklifts in the production area and replacing them with an automated rail system, all production variants were stored and transported in the same universal carriers. Empty container logistics were completely eliminated. Each container was ready to be used anywhere at any time. In addition, the packing density doubled and the storage area was reduced by half. Due to the simplified handling of the fragile parts, the scrap rate was reduced to one third of the previous costs.
This measure led to the elimination of the previous supply bottleneck to the downstream production facilities, such as the paint shop and the JIS assembly. As a result, production could be levelled without machine downtimes at the customer's pace. The connection to SAP also automated production and logistics planning.
In total, there was a drastic reduction in manufacturing costs, driven in particular by lower scrap and personnel costs. The return on investment was achieved in less than one year.
The capacity uptake of the 12 production lines only amounted to 52%. This caused a backlog in orders of several weeks and limited the company's turnover.
The reason for the low capacity use was due to the FIFO planning principle. Regardless of the variant and its throughput time in the different production lines, the next order was planned to the line that had become available last.
By introducing a pull system with suitable planning parameters, the orders were optimized with regard to the shortest possible lead time. Just by creating excel macros and training staff, the capacity load could be enhanced to 86%. The originally planned acquisition of further production lines amounting to millions was thus made obsolete.
Due to a 220 km distance to the customer's final assembly plant, a volume increase for a JIS order was no more economically viable. The transportation costs for the fully assembled parts were too high and the JIS windows too small for a stable supply.
Construction of a new assembly plant and conveyor delivery for final assembly at the customer's premises: Fully automated parts transportation allowed for a minimal use of manpower. Due to the highly flexible utilization of the pre-assembly sequences, a leveled production in the customer's cycle was allowed for. In conjunction with the low scrap rate due to automated assembly, this resulted in the need to rent a very small area in the customer's supplier park only and leading to a manufacturing cost advantage of 27% compared to the previous order, also due to fewer trucks being required to transport the semi-finished parts and the flexibility to respond to the customer's sequence changes. In addition, the risk of delivery delays due to border controls, which had increased significantly due to terrorist activities in the destination country, was minimized.
QUALITY
HR
PRODUCTION
Longterm loss-making production site (-10% EBIT) due to high personnel costs and extreme production scrap costs of approx. 600% above plan, which burned up almost all capacities and resources for supplying customers in the agreed quality and quantity. This resulted in continuous customer escalation due to the insufficient quality level, permanent additional shifts, exceptional deliveries, delivery backlogs and line stoppages at the customer. As a result, follow-up orders were blocked and the continued existence of the site was jeopardised.
Due to a socially compatible reduction of staff and the decrease of the proportion of leased employees from 40 to 10%, personnel costs were reduced to competitive levels. The improvement of production planning by linking it to customer demand via SAP, production in customer cycles and the optimization of production batch sizes, as well as an efficient layout and the implementation of technical measures to reduce machine downtimes, led to a scrap improvement from 32% to 5.3%.
Due to the improvements in the cost structure and the restored competitiveness, another major order could be secured. Quality was sustainably improved by the implementation of quality basic tools, the training and sensitisation of employees, the systematic investigation of errors and adaptation of work instructions, as well as through a worker self-control and the introduction of controlled rework. In addition, costs were drastically reduced by setting up independent production teams, exchanging work content, visualising key figures, reducing internal transports and reducing internal semi-finished stock. Through these measures and by terminating or renegotiating unprofitable projects, the plant was brought back to profitability in less than a year.
After taking over a former group of companies into the corporate structure of a global player, the personnel structure, the identification of the employees with the company and insufficient production management blocked the company's success.
With top-down coaching in the area of TPS, old mental barriers were dissolved and routes to modern and competitive management methods and manufacturing strategies were paved.
Experienced lean management experts developed and implemented convergence plans to the group's new management system with the managers in charge. Standards were introduced and the production departments and groups were trained to become independent units. A uniform system of key performance indicators was established across all management levels and focused on competitiveness.
Within two years, the loss-making production facility has become the group's benchmark plant.
The capacity uptake of the 12 production lines only amounted to 52%. This caused a backlog in orders of several weeks and limited the company's turnover.
The reason for the low capacity use was due to the FIFO planning principle. Regardless of the variant and its throughput time in the different production lines, the next order was planned to the line that had become available last.
By introducing a pull system with suitable planning parameters, the orders were optimized with regard to the shortest possible lead time. Just by creating excel macros and training staff, the capacity load could be enhanced to 86%. The originally planned acquisition of further production lines amounting to millions was thus made obsolete.
Due to a 220 km distance to the customer's final assembly plant, a volume increase for a JIS order was no more economically viable. The transportation costs for the fully assembled parts were too high and the JIS windows too small for a stable supply.
Construction of a new assembly plant and conveyor delivery for final assembly at the customer's premises: Fully automated parts transportation allowed for a minimal use of manpower. Due to the highly flexible utilization of the pre-assembly sequences, a leveled production in the customer's cycle was allowed for. In conjunction with the low scrap rate due to automated assembly, this resulted in the need to rent a very small area in the customer's supplier park only and leading to a manufacturing cost advantage of 27% compared to the previous order, also due to fewer trucks being required to transport the semi-finished parts and the flexibility to respond to the customer's sequence changes. In addition, the risk of delivery delays due to border controls, which had increased significantly due to terrorist activities in the destination country, was minimized.
CRISIS
Longterm loss-making production site (-10% EBIT) due to high personnel costs and extreme production scrap costs of approx. 600% above plan, which burned up almost all capacities and resources for supplying customers in the agreed quality and quantity. This resulted in continuous customer escalation due to the insufficient quality level, permanent additional shifts, exceptional deliveries, delivery backlogs and line stoppages at the customer. As a result, follow-up orders were blocked and the continued existence of the site was jeopardised.
Due to a socially compatible reduction of staff and the decrease of the proportion of leased employees from 40 to 10%, personnel costs were reduced to competitive levels. The improvement of production planning by linking it to customer demand via SAP, production in customer cycles and the optimization of production batch sizes, as well as an efficient layout and the implementation of technical measures to reduce machine downtimes, led to a scrap improvement from 32% to 5.3%.
Due to the improvements in the cost structure and the restored competitiveness, another major order could be secured. Quality was sustainably improved by the implementation of quality basic tools, the training and sensitisation of employees, the systematic investigation of errors and adaptation of work instructions, as well as through a worker self-control and the introduction of controlled rework. In addition, costs were drastically reduced by setting up independent production teams, exchanging work content, visualising key figures, reducing internal transports and reducing internal semi-finished stock. Through these measures and by terminating or renegotiating unprofitable projects, the plant was brought back to profitability in less than a year.
CHANGE
Automotive production plant for painted plastic exterior parts suffers from excessive internal transport and storage costs (-6% EBIT). In addition, there are extremely high scrap costs caused by the transport and handling of fragile parts. Production facilities have downtimes because primary materials cannot be made available in time due to transport.
By eliminating forklifts in the production area and replacing them with an automated rail system, all production variants were stored and transported in the same universal carriers. Empty container logistics were completely eliminated. Each container was ready to be used anywhere at any time. In addition, the packing density doubled and the storage area was reduced by half. Due to the simplified handling of the fragile parts, the scrap rate was reduced to one third of the previous costs.
This measure led to the elimination of the previous supply bottleneck to the downstream production facilities, such as the paint shop and the JIS assembly. As a result, production could be levelled without machine downtimes at the customer's pace. The connection to SAP also automated production and logistics planning.
In total, there was a drastic reduction in manufacturing costs, driven in particular by lower scrap and personnel costs. The return on investment was achieved in less than one year.
After taking over a former group of companies into the corporate structure of a global player, the personnel structure, the identification of the employees with the company and insufficient production management blocked the company's success.
With top-down coaching in the area of TPS, old mental barriers were dissolved and routes to modern and competitive management methods and manufacturing strategies were paved.
Experienced lean management experts developed and implemented convergence plans to the group's new management system with the managers in charge. Standards were introduced and the production departments and groups were trained to become independent units. A uniform system of key performance indicators was established across all management levels and focused on competitiveness.
Within two years, the loss-making production facility has become the group's benchmark plant.
The capacity uptake of the 12 production lines only amounted to 52%. This caused a backlog in orders of several weeks and limited the company's turnover.
The reason for the low capacity use was due to the FIFO planning principle. Regardless of the variant and its throughput time in the different production lines, the next order was planned to the line that had become available last.
By introducing a pull system with suitable planning parameters, the orders were optimized with regard to the shortest possible lead time. Just by creating excel macros and training staff, the capacity load could be enhanced to 86%. The originally planned acquisition of further production lines amounting to millions was thus made obsolete.
GREENFIELD PROJECTS
BROWNFIELD PROJECTS
Due to a 220 km distance to the customer's final assembly plant, a volume increase for a JIS order was no more economically viable. The transportation costs for the fully assembled parts were too high and the JIS windows too small for a stable supply.
Construction of a new assembly plant and conveyor delivery for final assembly at the customer's premises: Fully automated parts transportation allowed for a minimal use of manpower. Due to the highly flexible utilization of the pre-assembly sequences, a leveled production in the customer's cycle was allowed for. In conjunction with the low scrap rate due to automated assembly, this resulted in the need to rent a very small area in the customer's supplier park only and leading to a manufacturing cost advantage of 27% compared to the previous order, also due to fewer trucks being required to transport the semi-finished parts and the flexibility to respond to the customer's sequence changes. In addition, the risk of delivery delays due to border controls, which had increased significantly due to terrorist activities in the destination country, was minimized.
By diagnosing the product "attractive, but not viable", the long-established traditional company was integrated into a global automotive group.
Failed price adjustments despite high market demand, no understanding of the automotive industry, inefficient processes and great uncertainty due to numerous changes of ownership had left their traces and maneuvered the company into an economically desolate situation. The lack of orientation within the industry led to high losses due to negative product margins, high fixed costs, high inventories and receivables and was accompanied by demotivated employees who were not willing to change.
After having analyzed the product pricing, the margin on the production of a wire harness could be improved significantly by having the customer pay his share of the copper price increase by back to back pricing agreements as well as by value engineering and the related saving of tape consumption.
As part of the Group standard alignment procedures, an ERP system, controlling tools and Group processes were introduced. KPIs and reporting tools were developed to measure site activities. To continuously improve plant performance and product quality, 5S, Kaizen, poka yoke, corrective and preventive actions to eliminate defects were implemented.
To achieve break-even, fixed costs had to be reduced by improving cycle times and eliminating non-value-added processes and inefficiencies. Also working capital had to be improved by reducing ITR DOH.
A working environment promoting motivation was created by team building measures, the establishment of a culture of trust and an appreciation/reward system. As a result of all crisis intervention measures and by supporting customers in price negotiations for loss-making projects and eliminating waste and processes through MUDA, the gross margin improved from 11% to 22% and profit after tax from -3% to +2% (compared to the BEP plan).
The result of solid teamwork under clear leadership and support.
SUBSTITUTION OF STAFF
Relocation Projects
Due to a 220 km distance to the customer's final assembly plant, a volume increase for a JIS order was no more economically viable. The transportation costs for the fully assembled parts were too high and the JIS windows too small for a stable supply.
Construction of a new assembly plant and conveyor delivery for final assembly at the customer's premises: Fully automated parts transportation allowed for a minimal use of manpower. Due to the highly flexible utilization of the pre-assembly sequences, a leveled production in the customer's cycle was allowed for. In conjunction with the low scrap rate due to automated assembly, this resulted in the need to rent a very small area in the customer's supplier park only and leading to a manufacturing cost advantage of 27% compared to the previous order, also due to fewer trucks being required to transport the semi-finished parts and the flexibility to respond to the customer's sequence changes. In addition, the risk of delivery delays due to border controls, which had increased significantly due to terrorist activities in the destination country, was minimized.
VERLAGERUNGSPROJEKTE
Aufgrund der 220 km Entfernung zum Endmontagewerk des Kunden war die Volumenzunahme für einen JIS Auftrag nicht mehr wettbewerbsfähig. Die Transportkosten für die fertig montierten Teile waren zu hoch und die JIS-Fenster zu klein für eine stabile Versorgung.
Der Aufbau eines neuen Montagewerks und die Conveyorbelieferung zur Endmontage beim Kunden: Der vollautomatisierte Teiletransport ermöglichte minimalen Personaleinsatz. Durch die hochflexible Auslastung der Vormontagesequenzen wurde eine nivellierte Produktion im Kundentakt ermöglicht. Dies hatte in Verbindung mit dem geringen Ausschuss aufgrund der automatisierten Montage zur Folge, dass nur eine sehr kleine Fläche im Supplier-Park des Kunden angemietet werden musste. Insgesamt ergab dies einen Herstellungskostenvorteil gegenüber dem Vorgängerauftrag von 27%, da durch den Halbteiltransport u.a. weniger LKW eingesetzt werden mussten und flexibel auf die Sequenzänderungen des Kunden reagiert werden konnte. Zusätzlich wurde das Risiko eines Belieferungsverzugs durch Grenzkontrollen minimiert, die aufgrund terroristischer Aktivitäten im Zielland deutlich zugenommen hatten.
SUBSTITUTION VON STAMMPERSONAL
BROWNFIELDPROJEKTE
Aufgrund der 220 km Entfernung zum Endmontagewerk des Kunden war die Volumenzunahme für einen JIS Auftrag nicht mehr wettbewerbsfähig. Die Transportkosten für die fertig montierten Teile waren zu hoch und die JIS-Fenster zu klein für eine stabile Versorgung.
Der Aufbau eines neuen Montagewerks und die Conveyorbelieferung zur Endmontage beim Kunden: Der vollautomatisierte Teiletransport ermöglichte minimalen Personaleinsatz. Durch die hochflexible Auslastung der Vormontagesequenzen wurde eine nivellierte Produktion im Kundentakt ermöglicht. Dies hatte in Verbindung mit dem geringen Ausschuss aufgrund der automatisierten Montage zur Folge, dass nur eine sehr kleine Fläche im Supplier-Park des Kunden angemietet werden musste. Insgesamt ergab dies einen Herstellungskostenvorteil gegenüber dem Vorgängerauftrag von 27%, da durch den Halbteiltransport u.a. weniger LKW eingesetzt werden mussten und flexibel auf die Sequenzänderungen des Kunden reagiert werden konnte. Zusätzlich wurde das Risiko eines Belieferungsverzugs durch Grenzkontrollen minimiert, die aufgrund terroristischer Aktivitäten im Zielland deutlich zugenommen hatten.
Mit der Diagnose „Attraktives Produkt, aber nicht überlebensfähig“ wurde das alteingesessene Traditionsunternehmen in die globale Automotive-Konzernfamilie integriert.
Verpasste Preisanpassungen trotz hoher Marktnachfrage, kein Verständnis der Automobilindustrie, keine effizienten Prozesse und große Verunsicherung durch zahlreiche Eigentümerwechsel hatten ihre Spuren hinterlassen und das Unternehmen in eine wirtschaftlich desolate Lage manövriert. Die Orientierungslosigkeit innerhalb der Branche führte zu hohen Verlusten aufgrund negativer Produktmargen, hohen Fixkosten, hoher Bestände und Forderungen und wurde durch demotivierte, nicht veränderungsbereite Mitarbeiter begleitet.
Nach Analyse der Produkt-Preisgestaltung, konnte u.a. die Marge auf die Herstellung eines Kabelbaums durch Beteiligung des Kunden an der Kupferpreiserhöhung durch Back to Back Pricing Vereinbarungen sowie durch Value Engineering und die damit verbundene Einsparung des Klebebandverbrauchs deutlich verbessert werden.
Im Zuge der Angleichung an den Konzernstandard wurden ein ERP-System, Controlling-Tools und Gruppenprozessen eingeführt. Zur Messung der Standortaktivitäten wurden KPIs und Reporting Tools entwickelt. Zur kontinuierlichen Verbesserung der Werksleistung und Produktqualität wurden u.a. 5S, Kaizen, poka yoke sowie Korrektur- und vorbeugende Maßnahmen zur Beseitigung von Mängeln implementiert.
Um den Break Even zu erreichen mussten Fixkosten durch Verbesserung der Zykluszeit und Eliminierung nicht wertschöpfender Prozesse und Ineffizienzen reduziert werden und das Betriebskapital u.a. durch Reduzierung der ITR DOH verbessert werden.
Eine motivationsförderliche Arbeitsumgebung konnte durch Teambuilding-Maßnahmen, die Etablierung einer Vertrauenskultur und eines Wertschätzungs-/Belohnungssystems geschaffen werden. Durch alle Kriseninterventionsmaßnahmen und durch Unterstützung der Kunden bei Preisverhandlungen für verlustbringende Projekte sowie die Eliminierung von Verschwendung und Prozessen durch MUDA, verbesserte sich die Bruttomarge von 11 % auf 22 % und der Gewinn nach Steuern von -3 % auf +2 % (gegenüber dem BEP-Plan).
Das Ergebnis einer soliden Teamarbeit unter klarer Führung und Unterstützung.
GREENFIELDPROJEKTE
CHANGE
Automotive-Produktionswerk für lackierte Kunststoffaußenteile leidet an zu hohen internen Transport und Lagerkosten (-6% EBIT). Hinzu kommen extreme Ausschusskosten, die durch Transport und Handling der empfindlichen Teile verursacht werden. Produktionsanlagen haben Standzeiten, weil Vormaterialien transportbedingt nicht im Takt zur Verfügung gestellt werden können.
Durch die Abschaffung von Gabelstaplern im Produktionsbereich und deren Substitution durch ein automatisiertes Schienensystem, konnten alle Produktionsvarianten in dem gleichen Universalträger gelagert und transportiert werden. Die Leerbehälterlogistik entfiel vollständig. Jeder Behälter konnte jederzeit überall verwendet werden. Zudem verdoppelte sich die Packdichte bzw. reduzierte sich die Lagerfläche um die Hälfte. Aufgrund des vereinfachten Handlings der empfindlichen Teile, reduzierte sich der Ausschuss auf ca. ein Drittel der bisherigen Kosten.
Diese Maßnahme führte zur Eliminierung des vorherigen Zulieferengpasses zu den nachfolgenden Produktionsanlagen, wie der Lackieranlage und der JIS Montage. Hierdurch konnte ohne Maschinenstandzeiten und im Kundentakt nivellieret produziert werden. Die Anbindung an SAP automatisierte zudem die Produktions- und Logistikplanung.
In Summe ergab sich eine drastische Reduzierung der Herstellungskosten, insbesondere getrieben durch niedrigere Ausschuss- und Personalkosten. Der Return on Investment konnte in weniger als einem Jahr erreicht werden.
Nach Übernahme einer ehemaligen Firmengruppe in die Konzernstruktur eines Global Players blockierten Personalstruktur, Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und unzureichendes Produktionsmanagement den Unternehmenserfolg.
Mit top-down Coachings im Bereich TPS wurden alte Denkblockaden aufgelöst und Wege in moderne und wettbewerbsfähige Managementmethoden und Fertigungsstrategien ermöglicht.
Mit den Führungskräften wurden durch erfahrene Leanmanagement-Experten Konvergenzpläne auf das neue Managementsystem des Konzerns erarbeitet und umgesetzt. Standards wurden eingeführt und die Produktionsabteilungen und Gruppen zu eigenständigen Einheiten trainiert. Ein einheitliches und durch alle Führungslevel durchgängiges Kennzahlensystem wurde etabliert und auf Wettbewerbsfähigkeit ausgerichtet.
Innerhalb von zwei Jahren hat sich die defizitäre Produktionsstätte zum Benchmark-Werk der Gruppe entwickelt.
Die Auslastung der 12 Produktionsstraßen lag nur bei 52%. Dies bedingte einen Auftragsstau von mehreren Wochen und limitierte den Unternehmensumsatz.
Die Ursache für die geringe Auslastung lag im Planungsprinzip FIFO. Unabhängig von der Variante und deren Durchlaufzeit in den unterschiedlichen Produktionsanlagen, wurde der nächste Auftrag auf die zuletzt frei gewordene Linie geplant.
Durch die Einführung eines Pull-Systems mit geeigneten Planungsparametern wurden die Aufträge nun im Hinblick auf kürzeste Durchlauflaufzeit optimiert. Allein durch die Programmierung von Excelmakros und das Training der Mitarbeiter konnte die Auslastung auf 86% verbessert werden. Die ursprünglich geplante Anschaffung weiterer Produktionslinien in Millionenhöhe war damit obsolet.
KRISEN
Langjährig defizitärer Produktionsstandort (-10% EBIT) aufgrund hoher Personalkosten und extremen Produktionsausschuss-Kosten in Höhe von ca. 600% über der Planung, die nahezu alle Kapazitäten und Ressourcen für die Belieferung der Kunden in vereinbarter Qualität und Quantität verbrannten. Daraus resultierten andauernde Kundeneskalation aufgrund des unzureichenden Qualitätsstands, permanente Zusatzschichten, Sonderfahrten, Lieferrückstand und Bandstillstände beim Kunden. Hierdurch wurden Folgeaufträge blockiert und der Fortbestand des Standorts in Frage gestellt.
Aufgrund eines sozialverträglichen Abbaus von Arbeitsplätzen und der Reduzierung des Leasingarbeitnehmeranteils von 40 auf 10% konnten die Personalkosten auf Wettbewerbsniveau verringert werden. Die Optimierung der Produktionsplanung durch Kopplung an die Kundenbedarf über SAP, die Produktion im Kundentakt und die Optimierung der Produktionslosgrößen sowie ein effizienteres Layout und die Umsetzung technischer Maßnahmen zur Reduzierung der Maschinenstillstandzeiten, führte zu einer Ausschussverbesserung von 32% auf 5,3%.
Aufgrund der Verbesserungen der Kostenstruktur und der wiederhergestellten Wettbewerbsfähigkeit konnte ein weiterer Großauftrag gewonnen werden. Durch die Implementierung von Qualitätsbasis-Tools, die Schulung und Sensibilisierung der Mitarbeiter, die systematische Untersuchung von Fehlern und Anpassung von Arbeitsanweisungen sowie durch eine Werker-Selbstkontrolle und die Einführung kontrollierter Nacharbeit, konnte die Qualität nachhaltig verbessert werden. Zusätzlich konnten Kosten durch den Aufbau eigenständiger Produktionsteams, das Austakten von Arbeitsinhalten, die Visualisierung von Kennzahlen, die Verringerung interner Transporte und die Reduzierung von internen Halbteillagern drastisch verringert werden. Durch diese Maßnahmen und durch Kündigung bzw. Nachverhandlung unrentabler Projekte konnte das Werk zurück in weniger als einem Jahr in die Profitabilität geführt werden.
HR
LOGISTIK
Automotive-Produktionswerk für lackierte Kunststoffaußenteile leidet an zu hohen internen Transport und Lagerkosten (-6% EBIT). Hinzu kommen extreme Ausschusskosten, die durch Transport und Handling der empfindlichen Teile verursacht werden. Produktionsanlagen haben Standzeiten, weil Vormaterialien transportbedingt nicht im Takt zur Verfügung gestellt werden können.
Durch die Abschaffung von Gabelstaplern im Produktionsbereich und deren Substitution durch ein automatisiertes Schienensystem, konnten alle Produktionsvarianten in dem gleichen Universalträger gelagert und transportiert werden. Die Leerbehälterlogistik entfiel vollständig. Jeder Behälter konnte jederzeit überall verwendet werden. Zudem verdoppelte sich die Packdichte bzw. reduzierte sich die Lagerfläche um die Hälfte. Aufgrund des vereinfachten Handlings der empfindlichen Teile, reduzierte sich der Ausschuss auf ca. ein Drittel der bisherigen Kosten.
Diese Maßnahme führte zur Eliminierung des vorherigen Zulieferengpasses zu den nachfolgenden Produktionsanlagen, wie der Lackieranlage und der JIS Montage. Hierdurch konnte ohne Maschinenstandzeiten und im Kundentakt nivellieret produziert werden. Die Anbindung an SAP automatisierte zudem die Produktions- und Logistikplanung.
In Summe ergab sich eine drastische Reduzierung der Herstellungskosten, insbesondere getrieben durch niedrigere Ausschuss- und Personalkosten. Der Return on Investment konnte in weniger als einem Jahr erreicht werden.
Die Auslastung der 12 Produktionsstraßen lag nur bei 52%. Dies bedingte einen Auftragsstau von mehreren Wochen und limitierte den Unternehmensumsatz.
Die Ursache für die geringe Auslastung lag im Planungsprinzip FIFO. Unabhängig von der Variante und deren Durchlaufzeit in den unterschiedlichen Produktionsanlagen, wurde der nächste Auftrag auf die zuletzt frei gewordene Linie geplant.
Durch die Einführung eines Pull-Systems mit geeigneten Planungsparametern wurden die Aufträge nun im Hinblick auf kürzeste Durchlauflaufzeit optimiert. Allein durch die Programmierung von Excelmakros und das Training der Mitarbeiter konnte die Auslastung auf 86% verbessert werden. Die ursprünglich geplante Anschaffung weiterer Produktionslinien in Millionenhöhe war damit obsolet.
Aufgrund der 220 km Entfernung zum Endmontagewerk des Kunden war die Volumenzunahme für einen JIS Auftrag nicht mehr wettbewerbsfähig. Die Transportkosten für die fertig montierten Teile waren zu hoch und die JIS-Fenster zu klein für eine stabile Versorgung.
Der Aufbau eines neuen Montagewerks und die Conveyorbelieferung zur Endmontage beim Kunden: Der vollautomatisierte Teiletransport ermöglichte minimalen Personaleinsatz. Durch die hochflexible Auslastung der Vormontagesequenzen wurde eine nivellierte Produktion im Kundentakt ermöglicht. Dies hatte in Verbindung mit dem geringen Ausschuss aufgrund der automatisierten Montage zur Folge, dass nur eine sehr kleine Fläche im Supplier-Park des Kunden angemietet werden musste. Insgesamt ergab dies einen Herstellungskostenvorteil gegenüber dem Vorgängerauftrag von 27%, da durch den Halbteiltransport u.a. weniger LKW eingesetzt werden mussten und flexibel auf die Sequenzänderungen des Kunden reagiert werden konnte. Zusätzlich wurde das Risiko eines Belieferungsverzugs durch Grenzkontrollen minimiert, die aufgrund terroristischer Aktivitäten im Zielland deutlich zugenommen hatten.
FINANZEN
Mit der Diagnose „Attraktives Produkt, aber nicht überlebensfähig“ wurde das alteingesessene Traditionsunternehmen in die globale Automotive-Konzernfamilie integriert.
Verpasste Preisanpassungen trotz hoher Marktnachfrage, kein Verständnis der Automobilindustrie, keine effizienten Prozesse und große Verunsicherung durch zahlreiche Eigentümerwechsel hatten ihre Spuren hinterlassen und das Unternehmen in eine wirtschaftlich desolate Lage manövriert. Die Orientierungslosigkeit innerhalb der Branche führte zu hohen Verlusten aufgrund negativer Produktmargen, hohen Fixkosten, hoher Bestände und Forderungen und wurde durch demotivierte, nicht veränderungsbereite Mitarbeiter begleitet.
Nach Analyse der Produkt-Preisgestaltung, konnte u.a. die Marge auf die Herstellung eines Kabelbaums durch Beteiligung des Kunden an der Kupferpreiserhöhung durch Back to Back Pricing Vereinbarungen sowie durch Value Engineering und die damit verbundene Einsparung des Klebebandverbrauchs deutlich verbessert werden.
Im Zuge der Angleichung an den Konzernstandard wurden ein ERP-System, Controlling-Tools und Gruppenprozessen eingeführt. Zur Messung der Standortaktivitäten wurden KPIs und Reporting Tools entwickelt. Zur kontinuierlichen Verbesserung der Werksleistung und Produktqualität wurden u.a. 5S, Kaizen, poka yoke sowie Korrektur- und vorbeugende Maßnahmen zur Beseitigung von Mängeln implementiert.
Um den Break Even zu erreichen mussten Fixkosten durch Verbesserung der Zykluszeit und Eliminierung nicht wertschöpfender Prozesse und Ineffizienzen reduziert werden und das Betriebskapital u.a. durch Reduzierung der ITR DOH verbessert werden.
Eine motivationsförderliche Arbeitsumgebung konnte durch Teambuilding-Maßnahmen, die Etablierung einer Vertrauenskultur und eines Wertschätzungs-/Belohnungssystems geschaffen werden. Durch alle Kriseninterventionsmaßnahmen und durch Unterstützung der Kunden bei Preisverhandlungen für verlustbringende Projekte sowie die Eliminierung von Verschwendung und Prozessen durch MUDA, verbesserte sich die Bruttomarge von 11 % auf 22 % und der Gewinn nach Steuern von -3 % auf +2 % (gegenüber dem BEP-Plan).
Das Ergebnis einer soliden Teamarbeit unter klarer Führung und Unterstützung.
TEAM
Über Jahrzehnte durch Eigentümer als erfolgreiches Werk geführt, konnte nach einer Insolvenz und zwei Inhaberwechseln in wenigen Jahren nicht an vergangene Erfolge angeknüpft werden.
Investitionsstau, unrentable Preisgestaltung, eine frustrierte-veränderungsdemotivierte Belegschaft und ein fluktuierendes Management, dass den Zielen der Konzernmuttern nicht gerecht werden konnte, waren die Folge.
Die Krise manifestierte sich in fortwährenden Produktionsrückständen und geringer Lieferfähigkeit, trotz 24/7 Produktion und hoher Lagerbestände. Die defizitäre Bilanz wies einen monatlichen Umsatz von 2,5 Millionen EUR mit einer Bruttomarge von -22% undhohen Personalkosten (50% indirekt, an der Wertschöpfung unbeteiligt) aus.
Die Erreichung des Turnaround erforderte sowohl die Anwendung von Standards der Automotive-Branche, als auch die Entwicklung und Umsetzung Standortspezifischer Maßnahmen sowie den Aufbau und die kontinuierliche Pflege des Vertrauensverhältnisses zu den deutschen Stakeholdern und der Konzernmutter.
Durch Einführung von 7 Q-Basics auf dem Shopfloor, kontinuierlicher Verbesserung der Taktzeit, Live 5S, präventiver Instandhaltung, Produktionsnivellierung, Kaizen, Polyvalenz und passgenauer Besetzung und Stabilisierung eines veränderungsbereiten Management Teams sowie der Steigerung der Produktivität im Einkauf, konnten die akut Liefersituation gefährdenden Symptome der Krise bewältigt und eine 100 %ige Lieferleistung als auch eine Qualitäts- und Logistikleistung bei 12ppm erreicht werden. Zur Erreichung eines profitablen Werksergebnisses bedurfte es tiefgreifender Maßnahmen zur Auflösung der chronischen Ineffizienzen.
Durch die Gestaltung eines wertschöpfungsorientierten Produktionslayouts und eine umfangreiche organisationale Restrukturierung konnte die Produktionseffizienz gesteigert und die Personalkosten in einem gesunden Verhältnis zum Umsatz reduziert (235 Mitarbeiter bei 2,4 Millionen EUR Umsatz/Monat) und der Anteil der indirekten Mitarbeiter auf 32% gesenkt werden.
Preis-Neuverhandlungen bei defizitären Projekten, eine Reduktion der Maschinen Diversität sowie die Flexibilisierung der variabler Kosten in Relation zum Umsatz als auch die Reduzierung der Fixkosten während des Covid-19 Shutdowns führten zu einer um 40 % reduzierten Kapitalbindung und einem positiven finanziellen Werksergebnis trotz Auswirkungen der C19-Pandemie.
PRODUKTION
Langjährig defizitärer Produktionsstandort (-10% EBIT) aufgrund hoher Personalkosten und extremen Produktionsausschuss-Kosten in Höhe von ca. 600% über der Planung, die nahezu alle Kapazitäten und Ressourcen für die Belieferung der Kunden in vereinbarter Qualität und Quantität verbrannten. Daraus resultierten andauernde Kundeneskalation aufgrund des unzureichenden Qualitätsstands, permanente Zusatzschichten, Sonderfahrten, Lieferrückstand und Bandstillstände beim Kunden. Hierdurch wurden Folgeaufträge blockiert und der Fortbestand des Standorts in Frage gestellt.
Aufgrund eines sozialverträglichen Abbaus von Arbeitsplätzen und der Reduzierung des Leasingarbeitnehmeranteils von 40 auf 10% konnten die Personalkosten auf Wettbewerbsniveau verringert werden. Die Optimierung der Produktionsplanung durch Kopplung an die Kundenbedarf über SAP, die Produktion im Kundentakt und die Optimierung der Produktionslosgrößen sowie ein effizienteres Layout und die Umsetzung technischer Maßnahmen zur Reduzierung der Maschinenstillstandzeiten, führte zu einer Ausschussverbesserung von 32% auf 5,3%.
Aufgrund der Verbesserungen der Kostenstruktur und der wiederhergestellten Wettbewerbsfähigkeit konnte ein weiterer Großauftrag gewonnen werden. Durch die Implementierung von Qualitätsbasis-Tools, die Schulung und Sensibilisierung der Mitarbeiter, die systematische Untersuchung von Fehlern und Anpassung von Arbeitsanweisungen sowie durch eine Werker-Selbstkontrolle und die Einführung kontrollierter Nacharbeit, konnte die Qualität nachhaltig verbessert werden. Zusätzlich konnten Kosten durch den Aufbau eigenständiger Produktionsteams, das Austakten von Arbeitsinhalten, die Visualisierung von Kennzahlen, die Verringerung interner Transporte und die Reduzierung von internen Halbteillagern drastisch verringert werden. Durch diese Maßnahmen und durch Kündigung bzw. Nachverhandlung unrentabler Projekte konnte das Werk zurück in weniger als einem Jahr in die Profitabilität geführt werden.
Nach Übernahme einer ehemaligen Firmengruppe in die Konzernstruktur eines Global Players blockierten Personalstruktur, Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und unzureichendes Produktionsmanagement den Unternehmenserfolg.
Mit top-down Coachings im Bereich TPS wurden alte Denkblockaden aufgelöst und Wege in moderne und wettbewerbsfähige Managementmethoden und Fertigungsstrategien ermöglicht.
Mit den Führungskräften wurden durch erfahrene Leanmanagement-Experten Konvergenzpläne auf das neue Managementsystem des Konzerns erarbeitet und umgesetzt. Standards wurden eingeführt und die Produktionsabteilungen und Gruppen zu eigenständigen Einheiten trainiert. Ein einheitliches und durch alle Führungslevel durchgängiges Kennzahlensystem wurde etabliert und auf Wettbewerbsfähigkeit ausgerichtet.
Innerhalb von zwei Jahren hat sich die defizitäre Produktionsstätte zum Benchmark-Werk der Gruppe entwickelt.
Die Auslastung der 12 Produktionsstraßen lag nur bei 52%. Dies bedingte einen Auftragsstau von mehreren Wochen und limitierte den Unternehmensumsatz.
Die Ursache für die geringe Auslastung lag im Planungsprinzip FIFO. Unabhängig von der Variante und deren Durchlaufzeit in den unterschiedlichen Produktionsanlagen, wurde der nächste Auftrag auf die zuletzt frei gewordene Linie geplant.
Durch die Einführung eines Pull-Systems mit geeigneten Planungsparametern wurden die Aufträge nun im Hinblick auf kürzeste Durchlauflaufzeit optimiert. Allein durch die Programmierung von Excelmakros und das Training der Mitarbeiter konnte die Auslastung auf 86% verbessert werden. Die ursprünglich geplante Anschaffung weiterer Produktionslinien in Millionenhöhe war damit obsolet.
Aufgrund der 220 km Entfernung zum Endmontagewerk des Kunden war die Volumenzunahme für einen JIS Auftrag nicht mehr wettbewerbsfähig. Die Transportkosten für die fertig montierten Teile waren zu hoch und die JIS-Fenster zu klein für eine stabile Versorgung.
Der Aufbau eines neuen Montagewerks und die Conveyorbelieferung zur Endmontage beim Kunden: Der vollautomatisierte Teiletransport ermöglichte minimalen Personaleinsatz. Durch die hochflexible Auslastung der Vormontagesequenzen wurde eine nivellierte Produktion im Kundentakt ermöglicht. Dies hatte in Verbindung mit dem geringen Ausschuss aufgrund der automatisierten Montage zur Folge, dass nur eine sehr kleine Fläche im Supplier-Park des Kunden angemietet werden musste. Insgesamt ergab dies einen Herstellungskostenvorteil gegenüber dem Vorgängerauftrag von 27%, da durch den Halbteiltransport u.a. weniger LKW eingesetzt werden mussten und flexibel auf die Sequenzänderungen des Kunden reagiert werden konnte. Zusätzlich wurde das Risiko eines Belieferungsverzugs durch Grenzkontrollen minimiert, die aufgrund terroristischer Aktivitäten im Zielland deutlich zugenommen hatten.
