Préstamos rápidos en línea carente solcredito prestamos personales nómina

Existe ciertos prestamistas en línea cual tienen ataque rápido an una financiación. Ciertos, como las préstamos íntimos de Avant, deben cualquier desarrollo de legitimación rápida así­ como términos flexibles para los prestatarios con el pasar del tiempo malestar reputación.

Otras opciones incorporan avances sobre eficiente a través de comercios sobre empeño y grados sobre cartas de débito prepagas. Estos a menudo poseen elevadas tasas de atención, sin embargo pueden ser válidos con el fin de satisfacer las exigencias financieras urgentes.

Falto demostración de beneficios

Existen préstamos disponibles para los prestatarios que no tienen solcredito prestamos personales comprobación de beneficios de cualquier empleador de toda la vida. Todos estos préstamos se pueden usar con el fin de exigencias de emergencia, igual que reparaciones alrededor casa indumentarias facturas médicas. Todos estos clases de préstamos resultan típicamente an insuficiente década y no ha transpirado poseen tasas sobre amabilidad más profusamente elevadas. Además podrán acercarse con múltiples tarifas, lo que suele incorporar ágil. Esos préstamos frecuentemente son depredadores así­ como tienen evitarse.

Los tiempos de sanción de el préstamo podrían diferir, aunque varios prestamistas podrán facilitar una empuje en disputa sobre min.. El desembolso de el eficaz suele escoger unos días o mayormente, dependiendo del procedimiento de el prestamista. Vale que las prestatarios vean los términos y condiciones de el préstamo antes de solicitar. También tienen investigar diferentes opciones sobre préstamos, como préstamos a plazos íntimos en el caso de que nos lo olvidemos préstamos de malestar reputación, de asegurar cual obtengan nuestro preferible consenso probable.

En caso de que incluyo tras un préstamo falto demostración sobre ingresos, importa arreglar la documentación imprescindible joviales anticipación. Lo cual abarca declaraciones de impuestos, extractos bancarios eliminar otras documentos que prueban las beneficios. Ademí¡s, asegúrese de tener el señas así­ como número sobre fiable colectivo preparados. Bastantes prestamistas necesitan la referencia dentro del enviar la demanda. Existir esos documentos listos puede beneficiar a apresurar el transcurso de aprobación de el préstamo.

Otras fuentes de beneficios

Algunos carente acceso a una perfil bancaria todavía podrán sacar cualquier antelación en eficiente. Generalmente, las prestamistas sobre fecha de paga, las deseo en el caso de que nos lo olvidemos los criterios de cartas de débito prepagas. Si no le importa hacerse amiga de la grasa le contratan través de deducciones automáticas de las cuentas de el prestatario y podrán ponerse a un etapa de deuda insostenible.La conveniente oportunidad es cualquier préstamo intimo en plazos, cual puedes retribuir dentro del desarrollo sobre varios años de vida. Ni requiere la comprobación sobre reputación. Esa préstamo resulta una buena elección para las usuarios para perfil misma indumentarias de todos estos con malamente reputación.

No todos deben demostración de beneficios sobre una tarea tradicionalista de nueve-cinco. Aunque, ¡ello nunca debería eludir que los prestatarios obtengan recursos cuando mayormente lo requieren!

Los prestamistas de el fecha sobre pago, las comercios de empeño desplazándolo hacia el pelo los cotas de cartas sobre débito prepagos deben ataque rápido dentro del eficiente. Pero, además cobran altas tarifas y no ha transpirado pueden capturar a las prestatarios acerca de cualquier etapa sobre deuda.

Trabajadores para perfil propia

Cuando trabaja para perfil propia, los préstamos aparentarían de mayor complicadas sobre conseguir por motivo de que los prestamistas necesitan algún conjunto diferente sobre documentos cual verifiquen sus ingresos. Sobre espacio sobre remuneración a Stubs desplazándolo hacia el pelo W2s, necesitarí¡ ventas, gastos operativos, valor de los finanzas vendidos (COGS), declaraciones sobre impuestos comerciales y otra información. De hallar algún prestamista cual ofrezca préstamos online rápidos de los trabajadores independientes, comience para buscar bancos así­ como prestamistas adonde posea currículums sobre banca particular indumentarias mercante. Se puede que tengan instalaciones de préstamo más profusamente con flexibilidad así­ como deben cualquier procedimiento sobre demanda más rápido. Además dan preponderancia a las clientes actuales, lo cual podría apresurar la legitimación.

Una diferente opción es algún préstamo sobre fecha de paga, que resulta excelente de dificultades sobre flujo de eficiente a fugaz década desplazándolo hacia el pelo se podrí¡ hallar en línea o sobre decenas sobre tiendas de ladrillo desplazándolo hacia el pelo mortero. Esos préstamos generalmente deben tasas de consideración de mayor altas de desquitar nuestro riesgo adicional.

Falto cuenta del banco

Gran cantidad de prestamistas necesitan que los prestatarios proporcionen extractos bancarios más para verificar los beneficios desplazándolo hacia el pelo asegurar que algún préstamo pudiese pagarse a tiempo. Aunque, existen prestamistas que deben préstamos sobre fecha sobre remuneración o bien avances sobre eficiente falto un exigencia sobre cuenta corriente. Todos estos préstamos habitualmente se confeccionan con manga larga tasas de consideración, tarifas y términos sobre reembolso fugaz, aunque han sido una opción para los consumidores cual requieren arrebato veloz alrededor del eficaz. Una diferente opción es utilizar un perfil habitual de siguiente ocasií³n, cual puede favorecer a los usuarios joviales informe bancario pesimista a recuperarse. Algunos prestamistas igualmente se fabrican con opciones sobre tarjetitas sobre débito prepagas con el fin de sus artículos de fecha sobre paga y no ha transpirado anticipo sobre competente cual eliminan una urgencia sobre una cuenta normal.

Dispongas sobre cuenta que dichos artículos de préstamos alternativos pueden no ser tan rápidos igual que esos con el pasar del tiempo tanque en dirección desplazándolo hacia el pelo solo tienen usarse como último medio.

Carente tanque en dirección

Ya sea que necesite dinero con el fin de tapar cualquier gasto insospechado indumentarias quiera prevenir costosas tarifas de sobregiro, esos préstamos en línea proporcionan acceso rí¡pido alrededor del efectivo. También, comúnmente no requieren la comprobación de credibilidad de toda la vida a lo largo de el procedimiento de ratificación.

La falta sobre un exigencia sobre depósito en dirección es sobre todo útil con el fin de las trabajadores sobre conciertos desplazándolo hacia el pelo los trabajadores independientes que comúnmente nunca reciben el cheque sobre pago como consecuencia sobre cualquier sistema de nómina plano. Estos préstamos ademí¡s frecuentemente se encuentran disponibles para dichos joviales algún puntaje de crédito más profusamente pobre que lo perfectamente que los bancos ameritan de un préstamo bancario. Podrían construir cualquier informe sobre ingresos a tiempo y no ha transpirado aumentar su margen sobre endeudamiento an envergadura cual si no le importa hacerse amiga de la grasa prueban.

No obstante, en caso de que su gasto de urgencia es urgente, es posible cual nunca posea tiempo con el fin de esperar una decisión breve de préstamo desplazándolo hacia el pelo cualquier proceso de financiación. En este caso, considere tomar cesado a un integrante de su gente o bien una medio P2P. Estas opciones se fabrican con 100’s y no ha transpirado palabras sobre préstamo emparentados, sin embargo serían más profusamente con flexibilidad para otorgar recursos.

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VERLAGERUNGSPROJEKTE

JIS Brownfield Brüssel

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Stoßfängersysteme
Ausgangssituation

Aufgrund der 220 km Entfernung zum Endmontagewerk des Kunden war die Volumenzunahme für einen JIS Auftrag nicht mehr wettbewerbsfähig. Die Transportkosten für die fertig montierten Teile waren zu hoch und die JIS-Fenster zu klein für eine stabile Versorgung.

Change Maßnahmen

Der Aufbau eines neuen Montagewerks und die Conveyorbelieferung zur Endmontage beim Kunden: Der vollautomatisierte Teiletransport ermöglichte minimalen Personaleinsatz. Durch die hochflexible Auslastung der Vormontagesequenzen wurde eine nivellierte Produktion im Kundentakt ermöglicht. Dies hatte in Verbindung mit dem geringen Ausschuss aufgrund der automatisierten Montage zur Folge, dass nur eine sehr kleine Fläche im Supplier-Park des Kunden angemietet werden musste. Insgesamt ergab dies einen Herstellungskostenvorteil gegenüber dem Vorgängerauftrag von 27%, da durch den Halbteiltransport u.a. weniger LKW eingesetzt werden mussten und flexibel auf die Sequenzänderungen des Kunden reagiert werden konnte. Zusätzlich wurde das Risiko eines Belieferungsverzugs durch Grenzkontrollen minimiert, die aufgrund terroristischer Aktivitäten im Zielland deutlich zugenommen hatten.

SUBSTITUTION VON STAMMPERSONAL

Die Referenzen folgen in Kürze...

BROWNFIELDPROJEKTE

JIS Brownfield Brüssel

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Stoßfängersysteme
Ausgangssituation

Aufgrund der 220 km Entfernung zum Endmontagewerk des Kunden war die Volumenzunahme für einen JIS Auftrag nicht mehr wettbewerbsfähig. Die Transportkosten für die fertig montierten Teile waren zu hoch und die JIS-Fenster zu klein für eine stabile Versorgung.

Change Maßnahmen

Der Aufbau eines neuen Montagewerks und die Conveyorbelieferung zur Endmontage beim Kunden: Der vollautomatisierte Teiletransport ermöglichte minimalen Personaleinsatz. Durch die hochflexible Auslastung der Vormontagesequenzen wurde eine nivellierte Produktion im Kundentakt ermöglicht. Dies hatte in Verbindung mit dem geringen Ausschuss aufgrund der automatisierten Montage zur Folge, dass nur eine sehr kleine Fläche im Supplier-Park des Kunden angemietet werden musste. Insgesamt ergab dies einen Herstellungskostenvorteil gegenüber dem Vorgängerauftrag von 27%, da durch den Halbteiltransport u.a. weniger LKW eingesetzt werden mussten und flexibel auf die Sequenzänderungen des Kunden reagiert werden konnte. Zusätzlich wurde das Risiko eines Belieferungsverzugs durch Grenzkontrollen minimiert, die aufgrund terroristischer Aktivitäten im Zielland deutlich zugenommen hatten.

Turnaround Kunststofftochter

Tochter eines indischen Automotive Tier1 > 16.000 MA Konzerns mit globaler Präsenz und ca. 500 Millionen Umsatz

Produkt: Elektronische und mechanische Sicherheitssysteme, Druckgusskomponenten, Motorenteile, Kunststoff-Interieur, Kabelbäume, Instrumentencluster, Sensoren
Brownfield, 2006-2008
Ausgangssituation

Mit der Diagnose „Attraktives Produkt, aber nicht überlebensfähig“ wurde das alteingesessene Traditionsunternehmen in die globale Automotive-Konzernfamilie integriert.

Verpasste Preisanpassungen trotz hoher Marktnachfrage, kein Verständnis der Automobilindustrie, keine effizienten Prozesse und große Verunsicherung durch zahlreiche Eigentümerwechsel hatten ihre Spuren hinterlassen und das Unternehmen in eine wirtschaftlich desolate Lage manövriert. Die Orientierungslosigkeit innerhalb der Branche führte zu hohen Verlusten aufgrund negativer Produktmargen, hohen Fixkosten, hoher Bestände und Forderungen und wurde durch demotivierte, nicht veränderungsbereite Mitarbeiter begleitet.

Change Maßnahmen

Nach Analyse der Produkt-Preisgestaltung, konnte u.a. die Marge auf die Herstellung eines Kabelbaums durch Beteiligung des Kunden an der Kupferpreiserhöhung durch Back to Back Pricing Vereinbarungen sowie durch Value Engineering und die damit verbundene Einsparung des Klebebandverbrauchs deutlich verbessert werden.

Im Zuge der Angleichung an den Konzernstandard wurden ein ERP-System, Controlling-Tools und Gruppenprozessen eingeführt. Zur Messung der Standortaktivitäten wurden KPIs und Reporting Tools entwickelt. Zur kontinuierlichen Verbesserung der Werksleistung und Produktqualität wurden u.a. 5S, Kaizen, poka yoke sowie Korrektur- und vorbeugende Maßnahmen zur Beseitigung von Mängeln implementiert.

Um den Break Even zu erreichen mussten Fixkosten durch Verbesserung der Zykluszeit und Eliminierung nicht wertschöpfender Prozesse und Ineffizienzen reduziert werden und das Betriebskapital u.a. durch Reduzierung der ITR DOH verbessert werden.

Eine motivationsförderliche Arbeitsumgebung konnte durch Teambuilding-Maßnahmen, die Etablierung einer Vertrauenskultur und eines Wertschätzungs-/Belohnungssystems geschaffen werden. Durch alle Kriseninterventionsmaßnahmen und durch Unterstützung der Kunden bei Preisverhandlungen für verlustbringende Projekte sowie die Eliminierung von Verschwendung und Prozessen durch MUDA, verbesserte sich die Bruttomarge von 11 % auf 22 % und der Gewinn nach Steuern von -3 % auf +2 % (gegenüber dem BEP-Plan).

Das Ergebnis einer soliden Teamarbeit unter klarer Führung und Unterstützung.

GREENFIELDPROJEKTE

Die Referenzen folgen in Kürze...

CHANGE

Restrukturierung des Transports empfindlicher Teile

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Stoßfängersysteme
Ausgangssituation

Automotive-Produktionswerk für lackierte Kunststoffaußenteile leidet an zu hohen internen Transport und Lagerkosten (-6% EBIT). Hinzu kommen extreme Ausschusskosten, die durch Transport und Handling der empfindlichen Teile verursacht werden. Produktionsanlagen haben Standzeiten, weil Vormaterialien transportbedingt nicht im Takt zur Verfügung gestellt werden können.

Change Maßnahmen

Durch die Abschaffung von Gabelstaplern im Produktionsbereich und deren Substitution durch ein automatisiertes Schienensystem, konnten alle Produktionsvarianten in dem gleichen Universalträger gelagert und transportiert werden. Die Leerbehälterlogistik entfiel vollständig. Jeder Behälter konnte jederzeit überall verwendet werden. Zudem verdoppelte sich die Packdichte bzw. reduzierte sich die Lagerfläche um die Hälfte. Aufgrund des vereinfachten Handlings der empfindlichen Teile, reduzierte sich der Ausschuss auf ca. ein Drittel der bisherigen Kosten.

Diese Maßnahme führte zur Eliminierung des vorherigen Zulieferengpasses zu den nachfolgenden Produktionsanlagen, wie der Lackieranlage und der JIS Montage. Hierdurch konnte ohne Maschinenstandzeiten und im Kundentakt nivellieret produziert werden. Die Anbindung an SAP automatisierte zudem die Produktions- und Logistikplanung.

In Summe ergab sich eine drastische Reduzierung der Herstellungskosten, insbesondere getrieben durch niedrigere Ausschuss- und Personalkosten. Der Return on Investment konnte in weniger als einem Jahr erreicht werden.

Mindset-Change + Implementierung Produktionsmanagment

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Kunststoffexterieurteile, Front- and Rear-End Systems
Ausgangssituation

Nach Übernahme einer ehemaligen Firmengruppe in die Konzernstruktur eines Global Players blockierten Personalstruktur, Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und unzureichendes Produktionsmanagement den Unternehmenserfolg.

Change Maßnahmen

Mit top-down Coachings im Bereich TPS wurden alte Denkblockaden aufgelöst und Wege in moderne und wettbewerbsfähige Managementmethoden und Fertigungsstrategien ermöglicht.

Mit den Führungskräften wurden durch erfahrene Leanmanagement-Experten Konvergenzpläne auf das neue Managementsystem des Konzerns erarbeitet und umgesetzt. Standards wurden eingeführt und die Produktionsabteilungen und Gruppen zu eigenständigen Einheiten trainiert. Ein einheitliches und durch alle Führungslevel durchgängiges Kennzahlensystem wurde etabliert und auf Wettbewerbsfähigkeit ausgerichtet.

Innerhalb von zwei Jahren hat sich die defizitäre Produktionsstätte zum Benchmark-Werk der Gruppe entwickelt.

Eliminierung Produktions-Bottleneck

Medizin/Chemie Dienstleister >5.000 MA, am Standort >100 MA

Produkt: Sterilisierung von medizinischem Bedarf und OP-Ausrüstung
Ausgangssituation

Die Auslastung der 12 Produktionsstraßen lag nur bei 52%. Dies bedingte einen Auftragsstau von mehreren Wochen und limitierte den Unternehmensumsatz.

Change Maßnahmen

Die Ursache für die geringe Auslastung lag im Planungsprinzip FIFO. Unabhängig von der Variante und deren Durchlaufzeit in den unterschiedlichen Produktionsanlagen, wurde der nächste Auftrag auf die zuletzt frei gewordene Linie geplant.

Durch die Einführung eines Pull-Systems mit geeigneten Planungsparametern wurden die Aufträge nun im Hinblick auf kürzeste Durchlauflaufzeit optimiert. Allein durch die Programmierung von Excelmakros und das Training der Mitarbeiter konnte die Auslastung auf 86% verbessert werden. Die ursprünglich geplante Anschaffung weiterer Produktionslinien in Millionenhöhe war damit obsolet.

KRISEN

Turnaround KST Exterieur-Produktionswerk

Internationaler Automotive Tier 1 Konzern >13.500 MA, Standort in Norddeutschland > 500 Ma

Produkt: Lackierte Fahrzeugaußenteile aus Kunststoff z.B. Stoßfängersysteme, Schweller, Radläufe, Spoiler, Dachblenden etc.
Ausgangssituation

Langjährig defizitärer Produktionsstandort (-10% EBIT) aufgrund hoher Personalkosten und extremen Produktionsausschuss-Kosten in Höhe von ca. 600% über der Planung, die nahezu alle Kapazitäten und Ressourcen für die Belieferung der Kunden in vereinbarter Qualität und Quantität verbrannten. Daraus resultierten andauernde Kundeneskalation aufgrund des unzureichenden Qualitätsstands, permanente Zusatzschichten, Sonderfahrten, Lieferrückstand und Bandstillstände beim Kunden. Hierdurch wurden Folgeaufträge blockiert und der Fortbestand des Standorts in Frage gestellt.

Change Maßnahmen

Aufgrund eines sozialverträglichen Abbaus von Arbeitsplätzen und der Reduzierung des Leasingarbeitnehmeranteils von 40 auf 10% konnten die Personalkosten auf Wettbewerbsniveau verringert werden. Die Optimierung der Produktionsplanung durch Kopplung an die Kundenbedarf über SAP, die Produktion im Kundentakt und die Optimierung der Produktionslosgrößen sowie ein effizienteres Layout und die Umsetzung technischer Maßnahmen zur Reduzierung der Maschinenstillstandzeiten, führte zu einer Ausschussverbesserung von 32% auf 5,3%.

Aufgrund der Verbesserungen der Kostenstruktur und der wiederhergestellten Wettbewerbsfähigkeit konnte ein weiterer Großauftrag gewonnen werden. Durch die Implementierung von Qualitätsbasis-Tools, die Schulung und Sensibilisierung der Mitarbeiter, die systematische Untersuchung von Fehlern und Anpassung von Arbeitsanweisungen sowie durch eine Werker-Selbstkontrolle und die Einführung kontrollierter Nacharbeit, konnte die Qualität nachhaltig verbessert werden. Zusätzlich konnten Kosten durch den Aufbau eigenständiger Produktionsteams, das Austakten von Arbeitsinhalten, die Visualisierung von Kennzahlen, die Verringerung interner Transporte und die Reduzierung von internen Halbteillagern drastisch verringert werden. Durch diese Maßnahmen und durch Kündigung bzw. Nachverhandlung unrentabler Projekte konnte das Werk zurück in weniger als einem Jahr in die Profitabilität geführt werden.

HR

Die Referenzen folgen in Kürze...

QUALITÄT

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LOGISTIK

Restrukturierung des Transports empfindlicher Teile

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Stoßfängersysteme
Ausgangssituation

Automotive-Produktionswerk für lackierte Kunststoffaußenteile leidet an zu hohen internen Transport und Lagerkosten (-6% EBIT). Hinzu kommen extreme Ausschusskosten, die durch Transport und Handling der empfindlichen Teile verursacht werden. Produktionsanlagen haben Standzeiten, weil Vormaterialien transportbedingt nicht im Takt zur Verfügung gestellt werden können.

Change Maßnahmen

Durch die Abschaffung von Gabelstaplern im Produktionsbereich und deren Substitution durch ein automatisiertes Schienensystem, konnten alle Produktionsvarianten in dem gleichen Universalträger gelagert und transportiert werden. Die Leerbehälterlogistik entfiel vollständig. Jeder Behälter konnte jederzeit überall verwendet werden. Zudem verdoppelte sich die Packdichte bzw. reduzierte sich die Lagerfläche um die Hälfte. Aufgrund des vereinfachten Handlings der empfindlichen Teile, reduzierte sich der Ausschuss auf ca. ein Drittel der bisherigen Kosten.

Diese Maßnahme führte zur Eliminierung des vorherigen Zulieferengpasses zu den nachfolgenden Produktionsanlagen, wie der Lackieranlage und der JIS Montage. Hierdurch konnte ohne Maschinenstandzeiten und im Kundentakt nivellieret produziert werden. Die Anbindung an SAP automatisierte zudem die Produktions- und Logistikplanung.

In Summe ergab sich eine drastische Reduzierung der Herstellungskosten, insbesondere getrieben durch niedrigere Ausschuss- und Personalkosten. Der Return on Investment konnte in weniger als einem Jahr erreicht werden.

Eliminierung Produktions-Bottleneck

Medizin/Chemie Dienstleister >5.000 MA, am Standort >100 MA

Produkt: Sterilisierung von medizinischem Bedarf und OP-Ausrüstung
Ausgangssituation

Die Auslastung der 12 Produktionsstraßen lag nur bei 52%. Dies bedingte einen Auftragsstau von mehreren Wochen und limitierte den Unternehmensumsatz.

Change Maßnahmen

Die Ursache für die geringe Auslastung lag im Planungsprinzip FIFO. Unabhängig von der Variante und deren Durchlaufzeit in den unterschiedlichen Produktionsanlagen, wurde der nächste Auftrag auf die zuletzt frei gewordene Linie geplant.

Durch die Einführung eines Pull-Systems mit geeigneten Planungsparametern wurden die Aufträge nun im Hinblick auf kürzeste Durchlauflaufzeit optimiert. Allein durch die Programmierung von Excelmakros und das Training der Mitarbeiter konnte die Auslastung auf 86% verbessert werden. Die ursprünglich geplante Anschaffung weiterer Produktionslinien in Millionenhöhe war damit obsolet.

JIS Brownfield Brüssel

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Stoßfängersysteme
Ausgangssituation

Aufgrund der 220 km Entfernung zum Endmontagewerk des Kunden war die Volumenzunahme für einen JIS Auftrag nicht mehr wettbewerbsfähig. Die Transportkosten für die fertig montierten Teile waren zu hoch und die JIS-Fenster zu klein für eine stabile Versorgung.

Change Maßnahmen

Der Aufbau eines neuen Montagewerks und die Conveyorbelieferung zur Endmontage beim Kunden: Der vollautomatisierte Teiletransport ermöglichte minimalen Personaleinsatz. Durch die hochflexible Auslastung der Vormontagesequenzen wurde eine nivellierte Produktion im Kundentakt ermöglicht. Dies hatte in Verbindung mit dem geringen Ausschuss aufgrund der automatisierten Montage zur Folge, dass nur eine sehr kleine Fläche im Supplier-Park des Kunden angemietet werden musste. Insgesamt ergab dies einen Herstellungskostenvorteil gegenüber dem Vorgängerauftrag von 27%, da durch den Halbteiltransport u.a. weniger LKW eingesetzt werden mussten und flexibel auf die Sequenzänderungen des Kunden reagiert werden konnte. Zusätzlich wurde das Risiko eines Belieferungsverzugs durch Grenzkontrollen minimiert, die aufgrund terroristischer Aktivitäten im Zielland deutlich zugenommen hatten.

FINANZEN

Turnaround Kunststofftochter

Tochter eines indischen Automotive Tier1 > 16.000 MA Konzerns mit globaler Präsenz und ca. 500 Millionen Umsatz

Produkt: Elektronische und mechanische Sicherheitssysteme, Druckgusskomponenten, Motorenteile, Kunststoff-Interieur, Kabelbäume, Instrumentencluster, Sensoren
Brownfield, 2006-2008
Ausgangssituation

Mit der Diagnose „Attraktives Produkt, aber nicht überlebensfähig“ wurde das alteingesessene Traditionsunternehmen in die globale Automotive-Konzernfamilie integriert.

Verpasste Preisanpassungen trotz hoher Marktnachfrage, kein Verständnis der Automobilindustrie, keine effizienten Prozesse und große Verunsicherung durch zahlreiche Eigentümerwechsel hatten ihre Spuren hinterlassen und das Unternehmen in eine wirtschaftlich desolate Lage manövriert. Die Orientierungslosigkeit innerhalb der Branche führte zu hohen Verlusten aufgrund negativer Produktmargen, hohen Fixkosten, hoher Bestände und Forderungen und wurde durch demotivierte, nicht veränderungsbereite Mitarbeiter begleitet.

Change Maßnahmen

Nach Analyse der Produkt-Preisgestaltung, konnte u.a. die Marge auf die Herstellung eines Kabelbaums durch Beteiligung des Kunden an der Kupferpreiserhöhung durch Back to Back Pricing Vereinbarungen sowie durch Value Engineering und die damit verbundene Einsparung des Klebebandverbrauchs deutlich verbessert werden.

Im Zuge der Angleichung an den Konzernstandard wurden ein ERP-System, Controlling-Tools und Gruppenprozessen eingeführt. Zur Messung der Standortaktivitäten wurden KPIs und Reporting Tools entwickelt. Zur kontinuierlichen Verbesserung der Werksleistung und Produktqualität wurden u.a. 5S, Kaizen, poka yoke sowie Korrektur- und vorbeugende Maßnahmen zur Beseitigung von Mängeln implementiert.

Um den Break Even zu erreichen mussten Fixkosten durch Verbesserung der Zykluszeit und Eliminierung nicht wertschöpfender Prozesse und Ineffizienzen reduziert werden und das Betriebskapital u.a. durch Reduzierung der ITR DOH verbessert werden.

Eine motivationsförderliche Arbeitsumgebung konnte durch Teambuilding-Maßnahmen, die Etablierung einer Vertrauenskultur und eines Wertschätzungs-/Belohnungssystems geschaffen werden. Durch alle Kriseninterventionsmaßnahmen und durch Unterstützung der Kunden bei Preisverhandlungen für verlustbringende Projekte sowie die Eliminierung von Verschwendung und Prozessen durch MUDA, verbesserte sich die Bruttomarge von 11 % auf 22 % und der Gewinn nach Steuern von -3 % auf +2 % (gegenüber dem BEP-Plan).

Das Ergebnis einer soliden Teamarbeit unter klarer Führung und Unterstützung.

TEAM

Turnaround Kunststoffproduzent

Deutsches Tier1 Automotive Werk eines ausländischen > 16.000 MA Konzerns

Produkt: Luftausströmer und Dekorblenden
ca. 350 MA, Brownfield, 2019-2020
Ausgangssituation

Über Jahrzehnte durch Eigentümer als erfolgreiches Werk geführt, konnte nach einer Insolvenz und zwei Inhaberwechseln in wenigen Jahren nicht an vergangene Erfolge angeknüpft werden.

Investitionsstau, unrentable Preisgestaltung, eine frustrierte-veränderungsdemotivierte Belegschaft und ein fluktuierendes Management, dass den Zielen der Konzernmuttern nicht gerecht werden konnte, waren die Folge.

Die Krise manifestierte sich in fortwährenden Produktionsrückständen und geringer Lieferfähigkeit, trotz 24/7 Produktion und hoher Lagerbestände. Die defizitäre Bilanz wies einen monatlichen Umsatz von 2,5 Millionen EUR mit einer Bruttomarge von -22% undhohen Personalkosten (50% indirekt, an der Wertschöpfung unbeteiligt) aus.

Change Maßnahmen

Die Erreichung des Turnaround erforderte sowohl die Anwendung von Standards der Automotive-Branche, als auch die Entwicklung und Umsetzung Standortspezifischer Maßnahmen sowie den Aufbau und die kontinuierliche Pflege des Vertrauensverhältnisses zu den deutschen Stakeholdern und der Konzernmutter.

Durch Einführung von 7 Q-Basics auf dem Shopfloor, kontinuierlicher Verbesserung der Taktzeit, Live 5S, präventiver Instandhaltung, Produktionsnivellierung, Kaizen, Polyvalenz und passgenauer Besetzung und Stabilisierung eines veränderungsbereiten Management Teams sowie der Steigerung der Produktivität im Einkauf, konnten die akut Liefersituation gefährdenden Symptome der Krise bewältigt und eine 100 %ige Lieferleistung als auch eine Qualitäts- und Logistikleistung bei 12ppm erreicht werden. Zur Erreichung eines profitablen Werksergebnisses bedurfte es tiefgreifender Maßnahmen zur Auflösung der chronischen Ineffizienzen.

Durch die Gestaltung eines wertschöpfungsorientierten Produktionslayouts und eine umfangreiche organisationale Restrukturierung konnte die Produktionseffizienz gesteigert und die Personalkosten in einem gesunden Verhältnis zum Umsatz reduziert (235 Mitarbeiter bei 2,4 Millionen EUR Umsatz/Monat) und der Anteil der indirekten Mitarbeiter auf 32% gesenkt werden.

Preis-Neuverhandlungen bei defizitären Projekten, eine Reduktion der Maschinen Diversität sowie die Flexibilisierung der variabler Kosten in Relation zum Umsatz als auch die Reduzierung der Fixkosten während des Covid-19 Shutdowns führten zu einer um 40 % reduzierten Kapitalbindung und einem positiven finanziellen Werksergebnis trotz Auswirkungen der C19-Pandemie.

PRODUKTION

Turnaround KST Exterieur-Produktionswerk

Internationaler Automotive Tier 1 Konzern >13.500 MA, Standort in Norddeutschland > 500 Ma

Produkt: Lackierte Fahrzeugaußenteile aus Kunststoff z.B. Stoßfängersysteme, Schweller, Radläufe, Spoiler, Dachblenden etc.
Ausgangssituation

Langjährig defizitärer Produktionsstandort (-10% EBIT) aufgrund hoher Personalkosten und extremen Produktionsausschuss-Kosten in Höhe von ca. 600% über der Planung, die nahezu alle Kapazitäten und Ressourcen für die Belieferung der Kunden in vereinbarter Qualität und Quantität verbrannten. Daraus resultierten andauernde Kundeneskalation aufgrund des unzureichenden Qualitätsstands, permanente Zusatzschichten, Sonderfahrten, Lieferrückstand und Bandstillstände beim Kunden. Hierdurch wurden Folgeaufträge blockiert und der Fortbestand des Standorts in Frage gestellt.

Change Maßnahmen

Aufgrund eines sozialverträglichen Abbaus von Arbeitsplätzen und der Reduzierung des Leasingarbeitnehmeranteils von 40 auf 10% konnten die Personalkosten auf Wettbewerbsniveau verringert werden. Die Optimierung der Produktionsplanung durch Kopplung an die Kundenbedarf über SAP, die Produktion im Kundentakt und die Optimierung der Produktionslosgrößen sowie ein effizienteres Layout und die Umsetzung technischer Maßnahmen zur Reduzierung der Maschinenstillstandzeiten, führte zu einer Ausschussverbesserung von 32% auf 5,3%.

Aufgrund der Verbesserungen der Kostenstruktur und der wiederhergestellten Wettbewerbsfähigkeit konnte ein weiterer Großauftrag gewonnen werden. Durch die Implementierung von Qualitätsbasis-Tools, die Schulung und Sensibilisierung der Mitarbeiter, die systematische Untersuchung von Fehlern und Anpassung von Arbeitsanweisungen sowie durch eine Werker-Selbstkontrolle und die Einführung kontrollierter Nacharbeit, konnte die Qualität nachhaltig verbessert werden. Zusätzlich konnten Kosten durch den Aufbau eigenständiger Produktionsteams, das Austakten von Arbeitsinhalten, die Visualisierung von Kennzahlen, die Verringerung interner Transporte und die Reduzierung von internen Halbteillagern drastisch verringert werden. Durch diese Maßnahmen und durch Kündigung bzw. Nachverhandlung unrentabler Projekte konnte das Werk zurück in weniger als einem Jahr in die Profitabilität geführt werden.

Mindset-Change + Implementierung Produktionsmanagment

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Kunststoffexterieurteile, Front- and Rear-End Systems
Ausgangssituation

Nach Übernahme einer ehemaligen Firmengruppe in die Konzernstruktur eines Global Players blockierten Personalstruktur, Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und unzureichendes Produktionsmanagement den Unternehmenserfolg.

Change Maßnahmen

Mit top-down Coachings im Bereich TPS wurden alte Denkblockaden aufgelöst und Wege in moderne und wettbewerbsfähige Managementmethoden und Fertigungsstrategien ermöglicht.

Mit den Führungskräften wurden durch erfahrene Leanmanagement-Experten Konvergenzpläne auf das neue Managementsystem des Konzerns erarbeitet und umgesetzt. Standards wurden eingeführt und die Produktionsabteilungen und Gruppen zu eigenständigen Einheiten trainiert. Ein einheitliches und durch alle Führungslevel durchgängiges Kennzahlensystem wurde etabliert und auf Wettbewerbsfähigkeit ausgerichtet.

Innerhalb von zwei Jahren hat sich die defizitäre Produktionsstätte zum Benchmark-Werk der Gruppe entwickelt.

Eliminierung Produktions-Bottleneck

Medizin/Chemie Dienstleister >5.000 MA, am Standort >100 MA

Produkt: Sterilisierung von medizinischem Bedarf und OP-Ausrüstung
Ausgangssituation

Die Auslastung der 12 Produktionsstraßen lag nur bei 52%. Dies bedingte einen Auftragsstau von mehreren Wochen und limitierte den Unternehmensumsatz.

Change Maßnahmen

Die Ursache für die geringe Auslastung lag im Planungsprinzip FIFO. Unabhängig von der Variante und deren Durchlaufzeit in den unterschiedlichen Produktionsanlagen, wurde der nächste Auftrag auf die zuletzt frei gewordene Linie geplant.

Durch die Einführung eines Pull-Systems mit geeigneten Planungsparametern wurden die Aufträge nun im Hinblick auf kürzeste Durchlauflaufzeit optimiert. Allein durch die Programmierung von Excelmakros und das Training der Mitarbeiter konnte die Auslastung auf 86% verbessert werden. Die ursprünglich geplante Anschaffung weiterer Produktionslinien in Millionenhöhe war damit obsolet.

JIS Brownfield Brüssel

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Stoßfängersysteme
Ausgangssituation

Aufgrund der 220 km Entfernung zum Endmontagewerk des Kunden war die Volumenzunahme für einen JIS Auftrag nicht mehr wettbewerbsfähig. Die Transportkosten für die fertig montierten Teile waren zu hoch und die JIS-Fenster zu klein für eine stabile Versorgung.

Change Maßnahmen

Der Aufbau eines neuen Montagewerks und die Conveyorbelieferung zur Endmontage beim Kunden: Der vollautomatisierte Teiletransport ermöglichte minimalen Personaleinsatz. Durch die hochflexible Auslastung der Vormontagesequenzen wurde eine nivellierte Produktion im Kundentakt ermöglicht. Dies hatte in Verbindung mit dem geringen Ausschuss aufgrund der automatisierten Montage zur Folge, dass nur eine sehr kleine Fläche im Supplier-Park des Kunden angemietet werden musste. Insgesamt ergab dies einen Herstellungskostenvorteil gegenüber dem Vorgängerauftrag von 27%, da durch den Halbteiltransport u.a. weniger LKW eingesetzt werden mussten und flexibel auf die Sequenzänderungen des Kunden reagiert werden konnte. Zusätzlich wurde das Risiko eines Belieferungsverzugs durch Grenzkontrollen minimiert, die aufgrund terroristischer Aktivitäten im Zielland deutlich zugenommen hatten.