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Découvrez les secrets de Plinko : avis et discussions sur le forum

Le phénomène du jeu Plinko a pris d’assaut de nombreux forums en ligne, suscitant l’intérêt et la passion d’un grand nombre de joueurs à travers le monde. Avec ses plaisirs simples mais addictifs, Plinko combine une mécanique de jeu accessible avec l’excitation de gagner des récompenses. Ce mélange a conduit à un débat animé sur diverses plateformes où les utilisateurs partagent leur avis, leurs expériences et leurs stratégies. Dans cet article, nous explorerons les avis et discussions autour de Plinko, en nous basant sur les perspectives recueillies dans plusieurs forums.

La popularité de Plinko s’explique par plusieurs facteurs, notamment son aspect convivial et visuel. Les joueurs trouvent souvent ce jeu apaisant mais stimulissant à la fois, car chaque partie et chaque chute de pions conduisent à une anticipation palpitante. Au-delà des simples réactions émotives, il existe des implications stratégiques derrière chaque mouvement. Les utilisateurs échangent constamment leurs avissur plinko avis forum les meilleures pratiques, ce qui enrichit l’expérience globale du jeu.

Les forums jouent un rôle crucial dans cette dynamique, servant de lieu de rencontre pour un partage d’informations et de conseils. On y trouve une variété d’opinions, allant des éloges enthousiastes aux critiques plus nuancées. Les discussions mettent en lumière à quel point les différentes perspectives peuvent influencer la manière dont chacun perçoit le jeu et ses mécanismes. Dans ces échanges, la clé est souvent de trouver un équilibre entre chance et stratégie. Cet article se propose de plonger en profondeur dans ces discussions pour mieux comprendre les sentiments des joueurs autour de Plinko.

Les bases du jeu Plinko

Avant de plonger dans les opinions des utilisateurs, il est essentiel de comprendre ce qu’est le jeu Plinko et comment il fonctionne. Plinko est fondamentalement un jeu de hasard où des jetons sont lâchés à partir d’un certain point et tombent à travers une série de piquets, déviés par ceux-ci jusqu’à atteindre une zone de gain. Le design du jeu est simple, mais il présente des éléments stratégiques qui attirent les joueurs.

Il existe plusieurs variantes de Plinko, chacune avec ses propres règles et configurations. Ces variantes ajoutent une dimension de personnalisation qui peut influencer les résultats des jeux et les stratégies des joueurs. Par conséquent, il est crucial d’explorer comment ces différences peuvent affecter les avis que l’on trouve sur les forums. Les joueurs discutent souvent de ces détails, essayant de déterminer quelle version offre le meilleur rapport qualité-prix et les meilleures chances de gains.

Variante de Plinko
Caractéristiques clés
Plinko classique Gameplay simple, jetons déviés par des piquets, gains aléatoires
Plinko avec multiplicateurs Multiplicateurs de gains intégrés, stratégies plus complexes
Plinko en ligne Accessibilité instantanée, possibilité de jouer contre d’autres joueurs

Les stratégies des joueurs

Un des aspects les plus discutés sur les forums est la stratégie dans Plinko. Les joueurs partagent leurs méthodes préférées pour maximiser leurs chances de succès. Cela inclut le choix du moment idéal pour lâcher le jeton, la compréhension des trajectoires possibles et l’utilisation des multiplicateurs lorsque disponible. Chacune de ces stratégies est souvent embellie d’histoires personnelles qui soulignent l’importance d’adapter son approche au style de jeu des autres.

Les échanges sur ces stratégies ne se limitent pas simplement à la technique; ils englobent également la psychologie du jeu. Par exemple, un joueur pourrait perdre plusieurs fois de suite et remettre en question la validité de sa stratégie. C’est là que l’aspect communautaire des forums entre en jeu, offrant du soutien et des conseils en cas de difficultés. Par ailleurs, le partage d’expériences peut inspirer les autres joueurs à essayer de nouvelles méthodes qu’ils n’auraient peut-être pas envisagées.

L’impact des discussions sur les résultats

Les discussions sur les forums peuvent influencer non seulement les stratégies de jeu mais aussi l’expérience globale du joueur. En suivant des avis sur différentes approches, les joueurs peuvent modifier leur comportement pour essayer d’imiter le succès des autres. Cela veut dire que la dynamique communautaire joue un rôle dans la pratique du joueur, rendant chaque expérience potentiellement plus riche et plus consciente.

Pour comprendre l’impact de ces discussions, il est essentiel d’explorer à quel point les conseils partagés sur les forums peuvent changer les attentes des joueurs. Cela pourrait également impliquer une étude sur la manière dont les avis peuvent créer des tendances, parfois bonnes, parfois mauvaises, en matière de pratique de jeu. Bien que les joueurs soient libres de choisir leurs propres chemins, l’influence collective peut solidifier des comportements et des choix à long terme.

Les avis des joueurs sur Plinko

Un aspect clé des forums est le retour des joueurs sur leurs expériences avec Plinko. Ces avis sont variés et reflètent les différents niveaux de compétence et de chance des joueurs. Certains utilisateurs louent la simplicité et l’accessibilité du jeu, soulignant la joie qu’il apporte, tandis que d’autres critiquent les aspects aléatoires qui semblent parfois désavantageux.

Les retours incluent souvent des évaluations des gains et des pertes, ainsi qu’une analyse des moments clés qui ont fait une différence dans les parties jouées. Un joueur peut partager qu’une certaine version du jeu a fonctionné mieux pour lui, les incitant à recommander celle-ci aux autres. Ces discussions permettent de créer un environnement où les joueurs peuvent poser des questions et recevoir des réponses pratiques.

  • Les points positifs : Facile à comprendre et à jouer.
  • Les points négatifs : Résultats parfois frustrants, dépendance du hasard.
  • Avis généraux : Rempli de plaisir, mais nécessite de la patience.

Les variations culturelles de Plinko

Un autre sujet de discussion qui émerge souvent sur les forums est l’impact culturel sur la façon dont Plinko est perçu et joué dans différentes régions. Les forums rassemblent des joueurs de tous les horizons, chacun apportant ses propres tendances, pratiques et humeurs vers le jeu. Par exemple, certaines cultures pourraient privilégier des styles de jeu plus agressifs, tandis que d’autres valorisent une approche plus délibérée.

Cela fait de Plinko un jeu véritablement global, chacun adaptant sa stratégie et ses attentes à son propre contexte culturel. Les discussions sur ces différences enrichissent l’expérience collective, permettant aux joueurs d’apprendre des autres et éventuellement d’ajuster leur propre style. Cependant, il est aussi crucial de garder à l’esprit que certains aspects du jeu peuvent être universels, indépendamment de la culture, créant ainsi des liens authentiques entre différents groupes de joueurs.

Les émotions et le jeu Plinko

Les émotions jouent un rôle central dans l’expérience de jeu de Plinko. Les joueurs ressentent souvent une montée d’adrénaline à chaque fois qu’ils lâchent un jeton, attendant avec impatience de voir où il atterrira. Cette excitation crée une connexion forte avec le jeu, ce qui explique pourquoi les gens reviennent souvent à Plinko, même après des pertes. Les forums deviennent alors des espaces où ces émotions peuvent être partagées et exprimées librement.

Les discussions tournent souvent autour de la façon dont ces émotions peuvent influencer la prise de décision. Un joueur pourrait décrire comment une victoire inattendue a intensifié son engagement envers le jeu, tandis qu’un autre pourrait réfléchir à une perte dévastatrice qui l’a amené à reconsidérer sa participation. Ces échanges permettent aux joueurs de comprendre à quel point l’aspect émotionnel peut être aussi important que les techniques de jeu elles-mêmes.

  1. Engagement émotionnel : Les hauts et les bas créent un lien fort.
  2. Impact des victoires : Renforce l’implication dans le jeu.
  3. Réactions face aux pertes : Nécessité de faire preuve de résilience.

Avis et suggestions sur la communauté Plinko

Les forums ne sont pas seulement un espace pour partager des avis sur le jeu lui-même, mais aussi pour discuter de l’approche de la communauté envers Plinko. Les utilisateurs expriment souvent le souhait d’une atmosphère plus collaborative où chacun pourrait bénéficier des expériences des autres. La nécessité d’une bonne ambiance est primordiale pour attirer de nouveaux joueurs et maintenir l’élan d’engagement dans le jeu.

De plus, les suggestions pour diversifier le contenu des forums s’intensifient. Certains membres proposent des idées telles que des tournois, où les joueurs pourraient se mesurer à d’autres dans un cadre compétitif, tout en continuant de partager leurs émotions et leurs réflexions sur le jeu. Ce type d’initiative pourrait renforcer les liens sociaux et faire du forum un lieu vibrant avec une communauté ativa autour de Plinko.

Conclusion

En somme, le phénomène Plinko sur les forums joue un rôle vital dans l’expérience globale des joueurs. Les avis partagés enrichissent les connaissances et façonnent les stratégies des participants, tout en rendant le jeu plus attractif. Grâce à un mélange d’émotions, de culture et de communauté, Plinko est devenu bien plus qu’un simple jeu. Il représente un lieu d’interaction sociale, d’apprentissage et d’enthousiasme qui continue d’évoluer.

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VERLAGERUNGSPROJEKTE

JIS Brownfield Brüssel

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Stoßfängersysteme
Ausgangssituation

Aufgrund der 220 km Entfernung zum Endmontagewerk des Kunden war die Volumenzunahme für einen JIS Auftrag nicht mehr wettbewerbsfähig. Die Transportkosten für die fertig montierten Teile waren zu hoch und die JIS-Fenster zu klein für eine stabile Versorgung.

Change Maßnahmen

Der Aufbau eines neuen Montagewerks und die Conveyorbelieferung zur Endmontage beim Kunden: Der vollautomatisierte Teiletransport ermöglichte minimalen Personaleinsatz. Durch die hochflexible Auslastung der Vormontagesequenzen wurde eine nivellierte Produktion im Kundentakt ermöglicht. Dies hatte in Verbindung mit dem geringen Ausschuss aufgrund der automatisierten Montage zur Folge, dass nur eine sehr kleine Fläche im Supplier-Park des Kunden angemietet werden musste. Insgesamt ergab dies einen Herstellungskostenvorteil gegenüber dem Vorgängerauftrag von 27%, da durch den Halbteiltransport u.a. weniger LKW eingesetzt werden mussten und flexibel auf die Sequenzänderungen des Kunden reagiert werden konnte. Zusätzlich wurde das Risiko eines Belieferungsverzugs durch Grenzkontrollen minimiert, die aufgrund terroristischer Aktivitäten im Zielland deutlich zugenommen hatten.

SUBSTITUTION VON STAMMPERSONAL

Die Referenzen folgen in Kürze...

BROWNFIELDPROJEKTE

JIS Brownfield Brüssel

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Stoßfängersysteme
Ausgangssituation

Aufgrund der 220 km Entfernung zum Endmontagewerk des Kunden war die Volumenzunahme für einen JIS Auftrag nicht mehr wettbewerbsfähig. Die Transportkosten für die fertig montierten Teile waren zu hoch und die JIS-Fenster zu klein für eine stabile Versorgung.

Change Maßnahmen

Der Aufbau eines neuen Montagewerks und die Conveyorbelieferung zur Endmontage beim Kunden: Der vollautomatisierte Teiletransport ermöglichte minimalen Personaleinsatz. Durch die hochflexible Auslastung der Vormontagesequenzen wurde eine nivellierte Produktion im Kundentakt ermöglicht. Dies hatte in Verbindung mit dem geringen Ausschuss aufgrund der automatisierten Montage zur Folge, dass nur eine sehr kleine Fläche im Supplier-Park des Kunden angemietet werden musste. Insgesamt ergab dies einen Herstellungskostenvorteil gegenüber dem Vorgängerauftrag von 27%, da durch den Halbteiltransport u.a. weniger LKW eingesetzt werden mussten und flexibel auf die Sequenzänderungen des Kunden reagiert werden konnte. Zusätzlich wurde das Risiko eines Belieferungsverzugs durch Grenzkontrollen minimiert, die aufgrund terroristischer Aktivitäten im Zielland deutlich zugenommen hatten.

Turnaround Kunststofftochter

Tochter eines indischen Automotive Tier1 > 16.000 MA Konzerns mit globaler Präsenz und ca. 500 Millionen Umsatz

Produkt: Elektronische und mechanische Sicherheitssysteme, Druckgusskomponenten, Motorenteile, Kunststoff-Interieur, Kabelbäume, Instrumentencluster, Sensoren
Brownfield, 2006-2008
Ausgangssituation

Mit der Diagnose „Attraktives Produkt, aber nicht überlebensfähig“ wurde das alteingesessene Traditionsunternehmen in die globale Automotive-Konzernfamilie integriert.

Verpasste Preisanpassungen trotz hoher Marktnachfrage, kein Verständnis der Automobilindustrie, keine effizienten Prozesse und große Verunsicherung durch zahlreiche Eigentümerwechsel hatten ihre Spuren hinterlassen und das Unternehmen in eine wirtschaftlich desolate Lage manövriert. Die Orientierungslosigkeit innerhalb der Branche führte zu hohen Verlusten aufgrund negativer Produktmargen, hohen Fixkosten, hoher Bestände und Forderungen und wurde durch demotivierte, nicht veränderungsbereite Mitarbeiter begleitet.

Change Maßnahmen

Nach Analyse der Produkt-Preisgestaltung, konnte u.a. die Marge auf die Herstellung eines Kabelbaums durch Beteiligung des Kunden an der Kupferpreiserhöhung durch Back to Back Pricing Vereinbarungen sowie durch Value Engineering und die damit verbundene Einsparung des Klebebandverbrauchs deutlich verbessert werden.

Im Zuge der Angleichung an den Konzernstandard wurden ein ERP-System, Controlling-Tools und Gruppenprozessen eingeführt. Zur Messung der Standortaktivitäten wurden KPIs und Reporting Tools entwickelt. Zur kontinuierlichen Verbesserung der Werksleistung und Produktqualität wurden u.a. 5S, Kaizen, poka yoke sowie Korrektur- und vorbeugende Maßnahmen zur Beseitigung von Mängeln implementiert.

Um den Break Even zu erreichen mussten Fixkosten durch Verbesserung der Zykluszeit und Eliminierung nicht wertschöpfender Prozesse und Ineffizienzen reduziert werden und das Betriebskapital u.a. durch Reduzierung der ITR DOH verbessert werden.

Eine motivationsförderliche Arbeitsumgebung konnte durch Teambuilding-Maßnahmen, die Etablierung einer Vertrauenskultur und eines Wertschätzungs-/Belohnungssystems geschaffen werden. Durch alle Kriseninterventionsmaßnahmen und durch Unterstützung der Kunden bei Preisverhandlungen für verlustbringende Projekte sowie die Eliminierung von Verschwendung und Prozessen durch MUDA, verbesserte sich die Bruttomarge von 11 % auf 22 % und der Gewinn nach Steuern von -3 % auf +2 % (gegenüber dem BEP-Plan).

Das Ergebnis einer soliden Teamarbeit unter klarer Führung und Unterstützung.

GREENFIELDPROJEKTE

Die Referenzen folgen in Kürze...

CHANGE

Restrukturierung des Transports empfindlicher Teile

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Stoßfängersysteme
Ausgangssituation

Automotive-Produktionswerk für lackierte Kunststoffaußenteile leidet an zu hohen internen Transport und Lagerkosten (-6% EBIT). Hinzu kommen extreme Ausschusskosten, die durch Transport und Handling der empfindlichen Teile verursacht werden. Produktionsanlagen haben Standzeiten, weil Vormaterialien transportbedingt nicht im Takt zur Verfügung gestellt werden können.

Change Maßnahmen

Durch die Abschaffung von Gabelstaplern im Produktionsbereich und deren Substitution durch ein automatisiertes Schienensystem, konnten alle Produktionsvarianten in dem gleichen Universalträger gelagert und transportiert werden. Die Leerbehälterlogistik entfiel vollständig. Jeder Behälter konnte jederzeit überall verwendet werden. Zudem verdoppelte sich die Packdichte bzw. reduzierte sich die Lagerfläche um die Hälfte. Aufgrund des vereinfachten Handlings der empfindlichen Teile, reduzierte sich der Ausschuss auf ca. ein Drittel der bisherigen Kosten.

Diese Maßnahme führte zur Eliminierung des vorherigen Zulieferengpasses zu den nachfolgenden Produktionsanlagen, wie der Lackieranlage und der JIS Montage. Hierdurch konnte ohne Maschinenstandzeiten und im Kundentakt nivellieret produziert werden. Die Anbindung an SAP automatisierte zudem die Produktions- und Logistikplanung.

In Summe ergab sich eine drastische Reduzierung der Herstellungskosten, insbesondere getrieben durch niedrigere Ausschuss- und Personalkosten. Der Return on Investment konnte in weniger als einem Jahr erreicht werden.

Mindset-Change + Implementierung Produktionsmanagment

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Kunststoffexterieurteile, Front- and Rear-End Systems
Ausgangssituation

Nach Übernahme einer ehemaligen Firmengruppe in die Konzernstruktur eines Global Players blockierten Personalstruktur, Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und unzureichendes Produktionsmanagement den Unternehmenserfolg.

Change Maßnahmen

Mit top-down Coachings im Bereich TPS wurden alte Denkblockaden aufgelöst und Wege in moderne und wettbewerbsfähige Managementmethoden und Fertigungsstrategien ermöglicht.

Mit den Führungskräften wurden durch erfahrene Leanmanagement-Experten Konvergenzpläne auf das neue Managementsystem des Konzerns erarbeitet und umgesetzt. Standards wurden eingeführt und die Produktionsabteilungen und Gruppen zu eigenständigen Einheiten trainiert. Ein einheitliches und durch alle Führungslevel durchgängiges Kennzahlensystem wurde etabliert und auf Wettbewerbsfähigkeit ausgerichtet.

Innerhalb von zwei Jahren hat sich die defizitäre Produktionsstätte zum Benchmark-Werk der Gruppe entwickelt.

Eliminierung Produktions-Bottleneck

Medizin/Chemie Dienstleister >5.000 MA, am Standort >100 MA

Produkt: Sterilisierung von medizinischem Bedarf und OP-Ausrüstung
Ausgangssituation

Die Auslastung der 12 Produktionsstraßen lag nur bei 52%. Dies bedingte einen Auftragsstau von mehreren Wochen und limitierte den Unternehmensumsatz.

Change Maßnahmen

Die Ursache für die geringe Auslastung lag im Planungsprinzip FIFO. Unabhängig von der Variante und deren Durchlaufzeit in den unterschiedlichen Produktionsanlagen, wurde der nächste Auftrag auf die zuletzt frei gewordene Linie geplant.

Durch die Einführung eines Pull-Systems mit geeigneten Planungsparametern wurden die Aufträge nun im Hinblick auf kürzeste Durchlauflaufzeit optimiert. Allein durch die Programmierung von Excelmakros und das Training der Mitarbeiter konnte die Auslastung auf 86% verbessert werden. Die ursprünglich geplante Anschaffung weiterer Produktionslinien in Millionenhöhe war damit obsolet.

KRISEN

Turnaround KST Exterieur-Produktionswerk

Internationaler Automotive Tier 1 Konzern >13.500 MA, Standort in Norddeutschland > 500 Ma

Produkt: Lackierte Fahrzeugaußenteile aus Kunststoff z.B. Stoßfängersysteme, Schweller, Radläufe, Spoiler, Dachblenden etc.
Ausgangssituation

Langjährig defizitärer Produktionsstandort (-10% EBIT) aufgrund hoher Personalkosten und extremen Produktionsausschuss-Kosten in Höhe von ca. 600% über der Planung, die nahezu alle Kapazitäten und Ressourcen für die Belieferung der Kunden in vereinbarter Qualität und Quantität verbrannten. Daraus resultierten andauernde Kundeneskalation aufgrund des unzureichenden Qualitätsstands, permanente Zusatzschichten, Sonderfahrten, Lieferrückstand und Bandstillstände beim Kunden. Hierdurch wurden Folgeaufträge blockiert und der Fortbestand des Standorts in Frage gestellt.

Change Maßnahmen

Aufgrund eines sozialverträglichen Abbaus von Arbeitsplätzen und der Reduzierung des Leasingarbeitnehmeranteils von 40 auf 10% konnten die Personalkosten auf Wettbewerbsniveau verringert werden. Die Optimierung der Produktionsplanung durch Kopplung an die Kundenbedarf über SAP, die Produktion im Kundentakt und die Optimierung der Produktionslosgrößen sowie ein effizienteres Layout und die Umsetzung technischer Maßnahmen zur Reduzierung der Maschinenstillstandzeiten, führte zu einer Ausschussverbesserung von 32% auf 5,3%.

Aufgrund der Verbesserungen der Kostenstruktur und der wiederhergestellten Wettbewerbsfähigkeit konnte ein weiterer Großauftrag gewonnen werden. Durch die Implementierung von Qualitätsbasis-Tools, die Schulung und Sensibilisierung der Mitarbeiter, die systematische Untersuchung von Fehlern und Anpassung von Arbeitsanweisungen sowie durch eine Werker-Selbstkontrolle und die Einführung kontrollierter Nacharbeit, konnte die Qualität nachhaltig verbessert werden. Zusätzlich konnten Kosten durch den Aufbau eigenständiger Produktionsteams, das Austakten von Arbeitsinhalten, die Visualisierung von Kennzahlen, die Verringerung interner Transporte und die Reduzierung von internen Halbteillagern drastisch verringert werden. Durch diese Maßnahmen und durch Kündigung bzw. Nachverhandlung unrentabler Projekte konnte das Werk zurück in weniger als einem Jahr in die Profitabilität geführt werden.

HR

Die Referenzen folgen in Kürze...

QUALITÄT

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LOGISTIK

Restrukturierung des Transports empfindlicher Teile

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Stoßfängersysteme
Ausgangssituation

Automotive-Produktionswerk für lackierte Kunststoffaußenteile leidet an zu hohen internen Transport und Lagerkosten (-6% EBIT). Hinzu kommen extreme Ausschusskosten, die durch Transport und Handling der empfindlichen Teile verursacht werden. Produktionsanlagen haben Standzeiten, weil Vormaterialien transportbedingt nicht im Takt zur Verfügung gestellt werden können.

Change Maßnahmen

Durch die Abschaffung von Gabelstaplern im Produktionsbereich und deren Substitution durch ein automatisiertes Schienensystem, konnten alle Produktionsvarianten in dem gleichen Universalträger gelagert und transportiert werden. Die Leerbehälterlogistik entfiel vollständig. Jeder Behälter konnte jederzeit überall verwendet werden. Zudem verdoppelte sich die Packdichte bzw. reduzierte sich die Lagerfläche um die Hälfte. Aufgrund des vereinfachten Handlings der empfindlichen Teile, reduzierte sich der Ausschuss auf ca. ein Drittel der bisherigen Kosten.

Diese Maßnahme führte zur Eliminierung des vorherigen Zulieferengpasses zu den nachfolgenden Produktionsanlagen, wie der Lackieranlage und der JIS Montage. Hierdurch konnte ohne Maschinenstandzeiten und im Kundentakt nivellieret produziert werden. Die Anbindung an SAP automatisierte zudem die Produktions- und Logistikplanung.

In Summe ergab sich eine drastische Reduzierung der Herstellungskosten, insbesondere getrieben durch niedrigere Ausschuss- und Personalkosten. Der Return on Investment konnte in weniger als einem Jahr erreicht werden.

Eliminierung Produktions-Bottleneck

Medizin/Chemie Dienstleister >5.000 MA, am Standort >100 MA

Produkt: Sterilisierung von medizinischem Bedarf und OP-Ausrüstung
Ausgangssituation

Die Auslastung der 12 Produktionsstraßen lag nur bei 52%. Dies bedingte einen Auftragsstau von mehreren Wochen und limitierte den Unternehmensumsatz.

Change Maßnahmen

Die Ursache für die geringe Auslastung lag im Planungsprinzip FIFO. Unabhängig von der Variante und deren Durchlaufzeit in den unterschiedlichen Produktionsanlagen, wurde der nächste Auftrag auf die zuletzt frei gewordene Linie geplant.

Durch die Einführung eines Pull-Systems mit geeigneten Planungsparametern wurden die Aufträge nun im Hinblick auf kürzeste Durchlauflaufzeit optimiert. Allein durch die Programmierung von Excelmakros und das Training der Mitarbeiter konnte die Auslastung auf 86% verbessert werden. Die ursprünglich geplante Anschaffung weiterer Produktionslinien in Millionenhöhe war damit obsolet.

JIS Brownfield Brüssel

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Stoßfängersysteme
Ausgangssituation

Aufgrund der 220 km Entfernung zum Endmontagewerk des Kunden war die Volumenzunahme für einen JIS Auftrag nicht mehr wettbewerbsfähig. Die Transportkosten für die fertig montierten Teile waren zu hoch und die JIS-Fenster zu klein für eine stabile Versorgung.

Change Maßnahmen

Der Aufbau eines neuen Montagewerks und die Conveyorbelieferung zur Endmontage beim Kunden: Der vollautomatisierte Teiletransport ermöglichte minimalen Personaleinsatz. Durch die hochflexible Auslastung der Vormontagesequenzen wurde eine nivellierte Produktion im Kundentakt ermöglicht. Dies hatte in Verbindung mit dem geringen Ausschuss aufgrund der automatisierten Montage zur Folge, dass nur eine sehr kleine Fläche im Supplier-Park des Kunden angemietet werden musste. Insgesamt ergab dies einen Herstellungskostenvorteil gegenüber dem Vorgängerauftrag von 27%, da durch den Halbteiltransport u.a. weniger LKW eingesetzt werden mussten und flexibel auf die Sequenzänderungen des Kunden reagiert werden konnte. Zusätzlich wurde das Risiko eines Belieferungsverzugs durch Grenzkontrollen minimiert, die aufgrund terroristischer Aktivitäten im Zielland deutlich zugenommen hatten.

FINANZEN

Turnaround Kunststofftochter

Tochter eines indischen Automotive Tier1 > 16.000 MA Konzerns mit globaler Präsenz und ca. 500 Millionen Umsatz

Produkt: Elektronische und mechanische Sicherheitssysteme, Druckgusskomponenten, Motorenteile, Kunststoff-Interieur, Kabelbäume, Instrumentencluster, Sensoren
Brownfield, 2006-2008
Ausgangssituation

Mit der Diagnose „Attraktives Produkt, aber nicht überlebensfähig“ wurde das alteingesessene Traditionsunternehmen in die globale Automotive-Konzernfamilie integriert.

Verpasste Preisanpassungen trotz hoher Marktnachfrage, kein Verständnis der Automobilindustrie, keine effizienten Prozesse und große Verunsicherung durch zahlreiche Eigentümerwechsel hatten ihre Spuren hinterlassen und das Unternehmen in eine wirtschaftlich desolate Lage manövriert. Die Orientierungslosigkeit innerhalb der Branche führte zu hohen Verlusten aufgrund negativer Produktmargen, hohen Fixkosten, hoher Bestände und Forderungen und wurde durch demotivierte, nicht veränderungsbereite Mitarbeiter begleitet.

Change Maßnahmen

Nach Analyse der Produkt-Preisgestaltung, konnte u.a. die Marge auf die Herstellung eines Kabelbaums durch Beteiligung des Kunden an der Kupferpreiserhöhung durch Back to Back Pricing Vereinbarungen sowie durch Value Engineering und die damit verbundene Einsparung des Klebebandverbrauchs deutlich verbessert werden.

Im Zuge der Angleichung an den Konzernstandard wurden ein ERP-System, Controlling-Tools und Gruppenprozessen eingeführt. Zur Messung der Standortaktivitäten wurden KPIs und Reporting Tools entwickelt. Zur kontinuierlichen Verbesserung der Werksleistung und Produktqualität wurden u.a. 5S, Kaizen, poka yoke sowie Korrektur- und vorbeugende Maßnahmen zur Beseitigung von Mängeln implementiert.

Um den Break Even zu erreichen mussten Fixkosten durch Verbesserung der Zykluszeit und Eliminierung nicht wertschöpfender Prozesse und Ineffizienzen reduziert werden und das Betriebskapital u.a. durch Reduzierung der ITR DOH verbessert werden.

Eine motivationsförderliche Arbeitsumgebung konnte durch Teambuilding-Maßnahmen, die Etablierung einer Vertrauenskultur und eines Wertschätzungs-/Belohnungssystems geschaffen werden. Durch alle Kriseninterventionsmaßnahmen und durch Unterstützung der Kunden bei Preisverhandlungen für verlustbringende Projekte sowie die Eliminierung von Verschwendung und Prozessen durch MUDA, verbesserte sich die Bruttomarge von 11 % auf 22 % und der Gewinn nach Steuern von -3 % auf +2 % (gegenüber dem BEP-Plan).

Das Ergebnis einer soliden Teamarbeit unter klarer Führung und Unterstützung.

TEAM

Turnaround Kunststoffproduzent

Deutsches Tier1 Automotive Werk eines ausländischen > 16.000 MA Konzerns

Produkt: Luftausströmer und Dekorblenden
ca. 350 MA, Brownfield, 2019-2020
Ausgangssituation

Über Jahrzehnte durch Eigentümer als erfolgreiches Werk geführt, konnte nach einer Insolvenz und zwei Inhaberwechseln in wenigen Jahren nicht an vergangene Erfolge angeknüpft werden.

Investitionsstau, unrentable Preisgestaltung, eine frustrierte-veränderungsdemotivierte Belegschaft und ein fluktuierendes Management, dass den Zielen der Konzernmuttern nicht gerecht werden konnte, waren die Folge.

Die Krise manifestierte sich in fortwährenden Produktionsrückständen und geringer Lieferfähigkeit, trotz 24/7 Produktion und hoher Lagerbestände. Die defizitäre Bilanz wies einen monatlichen Umsatz von 2,5 Millionen EUR mit einer Bruttomarge von -22% undhohen Personalkosten (50% indirekt, an der Wertschöpfung unbeteiligt) aus.

Change Maßnahmen

Die Erreichung des Turnaround erforderte sowohl die Anwendung von Standards der Automotive-Branche, als auch die Entwicklung und Umsetzung Standortspezifischer Maßnahmen sowie den Aufbau und die kontinuierliche Pflege des Vertrauensverhältnisses zu den deutschen Stakeholdern und der Konzernmutter.

Durch Einführung von 7 Q-Basics auf dem Shopfloor, kontinuierlicher Verbesserung der Taktzeit, Live 5S, präventiver Instandhaltung, Produktionsnivellierung, Kaizen, Polyvalenz und passgenauer Besetzung und Stabilisierung eines veränderungsbereiten Management Teams sowie der Steigerung der Produktivität im Einkauf, konnten die akut Liefersituation gefährdenden Symptome der Krise bewältigt und eine 100 %ige Lieferleistung als auch eine Qualitäts- und Logistikleistung bei 12ppm erreicht werden. Zur Erreichung eines profitablen Werksergebnisses bedurfte es tiefgreifender Maßnahmen zur Auflösung der chronischen Ineffizienzen.

Durch die Gestaltung eines wertschöpfungsorientierten Produktionslayouts und eine umfangreiche organisationale Restrukturierung konnte die Produktionseffizienz gesteigert und die Personalkosten in einem gesunden Verhältnis zum Umsatz reduziert (235 Mitarbeiter bei 2,4 Millionen EUR Umsatz/Monat) und der Anteil der indirekten Mitarbeiter auf 32% gesenkt werden.

Preis-Neuverhandlungen bei defizitären Projekten, eine Reduktion der Maschinen Diversität sowie die Flexibilisierung der variabler Kosten in Relation zum Umsatz als auch die Reduzierung der Fixkosten während des Covid-19 Shutdowns führten zu einer um 40 % reduzierten Kapitalbindung und einem positiven finanziellen Werksergebnis trotz Auswirkungen der C19-Pandemie.

PRODUKTION

Turnaround KST Exterieur-Produktionswerk

Internationaler Automotive Tier 1 Konzern >13.500 MA, Standort in Norddeutschland > 500 Ma

Produkt: Lackierte Fahrzeugaußenteile aus Kunststoff z.B. Stoßfängersysteme, Schweller, Radläufe, Spoiler, Dachblenden etc.
Ausgangssituation

Langjährig defizitärer Produktionsstandort (-10% EBIT) aufgrund hoher Personalkosten und extremen Produktionsausschuss-Kosten in Höhe von ca. 600% über der Planung, die nahezu alle Kapazitäten und Ressourcen für die Belieferung der Kunden in vereinbarter Qualität und Quantität verbrannten. Daraus resultierten andauernde Kundeneskalation aufgrund des unzureichenden Qualitätsstands, permanente Zusatzschichten, Sonderfahrten, Lieferrückstand und Bandstillstände beim Kunden. Hierdurch wurden Folgeaufträge blockiert und der Fortbestand des Standorts in Frage gestellt.

Change Maßnahmen

Aufgrund eines sozialverträglichen Abbaus von Arbeitsplätzen und der Reduzierung des Leasingarbeitnehmeranteils von 40 auf 10% konnten die Personalkosten auf Wettbewerbsniveau verringert werden. Die Optimierung der Produktionsplanung durch Kopplung an die Kundenbedarf über SAP, die Produktion im Kundentakt und die Optimierung der Produktionslosgrößen sowie ein effizienteres Layout und die Umsetzung technischer Maßnahmen zur Reduzierung der Maschinenstillstandzeiten, führte zu einer Ausschussverbesserung von 32% auf 5,3%.

Aufgrund der Verbesserungen der Kostenstruktur und der wiederhergestellten Wettbewerbsfähigkeit konnte ein weiterer Großauftrag gewonnen werden. Durch die Implementierung von Qualitätsbasis-Tools, die Schulung und Sensibilisierung der Mitarbeiter, die systematische Untersuchung von Fehlern und Anpassung von Arbeitsanweisungen sowie durch eine Werker-Selbstkontrolle und die Einführung kontrollierter Nacharbeit, konnte die Qualität nachhaltig verbessert werden. Zusätzlich konnten Kosten durch den Aufbau eigenständiger Produktionsteams, das Austakten von Arbeitsinhalten, die Visualisierung von Kennzahlen, die Verringerung interner Transporte und die Reduzierung von internen Halbteillagern drastisch verringert werden. Durch diese Maßnahmen und durch Kündigung bzw. Nachverhandlung unrentabler Projekte konnte das Werk zurück in weniger als einem Jahr in die Profitabilität geführt werden.

Mindset-Change + Implementierung Produktionsmanagment

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Kunststoffexterieurteile, Front- and Rear-End Systems
Ausgangssituation

Nach Übernahme einer ehemaligen Firmengruppe in die Konzernstruktur eines Global Players blockierten Personalstruktur, Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und unzureichendes Produktionsmanagement den Unternehmenserfolg.

Change Maßnahmen

Mit top-down Coachings im Bereich TPS wurden alte Denkblockaden aufgelöst und Wege in moderne und wettbewerbsfähige Managementmethoden und Fertigungsstrategien ermöglicht.

Mit den Führungskräften wurden durch erfahrene Leanmanagement-Experten Konvergenzpläne auf das neue Managementsystem des Konzerns erarbeitet und umgesetzt. Standards wurden eingeführt und die Produktionsabteilungen und Gruppen zu eigenständigen Einheiten trainiert. Ein einheitliches und durch alle Führungslevel durchgängiges Kennzahlensystem wurde etabliert und auf Wettbewerbsfähigkeit ausgerichtet.

Innerhalb von zwei Jahren hat sich die defizitäre Produktionsstätte zum Benchmark-Werk der Gruppe entwickelt.

Eliminierung Produktions-Bottleneck

Medizin/Chemie Dienstleister >5.000 MA, am Standort >100 MA

Produkt: Sterilisierung von medizinischem Bedarf und OP-Ausrüstung
Ausgangssituation

Die Auslastung der 12 Produktionsstraßen lag nur bei 52%. Dies bedingte einen Auftragsstau von mehreren Wochen und limitierte den Unternehmensumsatz.

Change Maßnahmen

Die Ursache für die geringe Auslastung lag im Planungsprinzip FIFO. Unabhängig von der Variante und deren Durchlaufzeit in den unterschiedlichen Produktionsanlagen, wurde der nächste Auftrag auf die zuletzt frei gewordene Linie geplant.

Durch die Einführung eines Pull-Systems mit geeigneten Planungsparametern wurden die Aufträge nun im Hinblick auf kürzeste Durchlauflaufzeit optimiert. Allein durch die Programmierung von Excelmakros und das Training der Mitarbeiter konnte die Auslastung auf 86% verbessert werden. Die ursprünglich geplante Anschaffung weiterer Produktionslinien in Millionenhöhe war damit obsolet.

JIS Brownfield Brüssel

Kunststoff Automotive Tier 1 >115.000 MA, am Standort >600 MA

Produkt: lackierte Stoßfängersysteme
Ausgangssituation

Aufgrund der 220 km Entfernung zum Endmontagewerk des Kunden war die Volumenzunahme für einen JIS Auftrag nicht mehr wettbewerbsfähig. Die Transportkosten für die fertig montierten Teile waren zu hoch und die JIS-Fenster zu klein für eine stabile Versorgung.

Change Maßnahmen

Der Aufbau eines neuen Montagewerks und die Conveyorbelieferung zur Endmontage beim Kunden: Der vollautomatisierte Teiletransport ermöglichte minimalen Personaleinsatz. Durch die hochflexible Auslastung der Vormontagesequenzen wurde eine nivellierte Produktion im Kundentakt ermöglicht. Dies hatte in Verbindung mit dem geringen Ausschuss aufgrund der automatisierten Montage zur Folge, dass nur eine sehr kleine Fläche im Supplier-Park des Kunden angemietet werden musste. Insgesamt ergab dies einen Herstellungskostenvorteil gegenüber dem Vorgängerauftrag von 27%, da durch den Halbteiltransport u.a. weniger LKW eingesetzt werden mussten und flexibel auf die Sequenzänderungen des Kunden reagiert werden konnte. Zusätzlich wurde das Risiko eines Belieferungsverzugs durch Grenzkontrollen minimiert, die aufgrund terroristischer Aktivitäten im Zielland deutlich zugenommen hatten.